国际化路径
中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。
路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。
路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。
新华信董事长赵民分析说，在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说是有准备的，基本不算仓促。以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
