经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
人才困境
如果说TCL是中国最热衷跨国并购的中国企业，相信没有多少人会提出异议。近几年TCL在并购路上一直走得很远，“把企业做大做强”已经融入了TCL大家庭发展的主导思想。
在名为“龙虎计划”的远景蓝图中，TCL提出了未来发展的战略规划，那就是在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
为了实现“龙虎计划”，TCL在前两年先后收购了德国施耐德，和法国汤姆逊成立TCL－汤姆逊电子。然而，跨国并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明：大约有50%—70%的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。
TCL集团总裁李东生也公开承认过：做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说，新的全球企业架构一定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功”。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。
国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化，能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。
