越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品“同质化”背景下，“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势（唐·舒尔茨语）”。
作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。
图1所示的几种典型的渠道模式中，对于绝大多数中国的消费品企业来说，现阶段，“经销制”———通过经销商进行分销仍然是主流的分销模式，通过这类模式实现的销售额占整个销售额的85%以上。
“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：
1．经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；
2．由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；
3．弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；
4．弥补资金不足，降低财务风险；
5．可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；
6．提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。
对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题———经销商组合问题。
