如果公司不能保护其相对份额地位，它们将受到惩罚。这种情况在零售业发生得更为迅速，因为高固定成本的企业不堪份额损失的压力而破产。（观察一下Kmart公司的快速衰落，以及那些由于专卖店进攻其核心业务而不断地一个种类一个种类地变卖份额的百货商店的衰败。）这也发生在航空业，高成本竞争者从来没有对西南航空公司作出适当的反应。汽车业也是如此，美国的竞争者从来没有完全应对丰田的质量和成本挑战。
在成套货物品类，零售商们开始新的一轮供货商整合。由于种类管理应用的普及，零售商们变得十分擅长于合理化安排他们的货架以及去除不盈利的品牌、库存单位以及供货商。在未来10年内，渠道竞争将加快这一努力。日用品零售商是市场份额损失的受害者，并且正受到沃尔玛和传统竞争者的挑战。它们将大幅度精减供货商。以下是一些零售商最近关于当今零售业竞争局面的谈话中具有代表性的言论。
◎“我所受到的盈利的压力可能和厂商的一样大，甚至更大。我要把市场领先者和我自己的品牌一起上架。如果可以的话，我就把第三和第四号牌子撤下。”
◎“零售销售能力的增长超过了人口或者消费增长。这种情况正在把我们逼上绝路，而且会导致重新集中力量清除非盈利的成本。”
◎“我只销售最有利可图的东西。我们试图照看每一个库存单位。我并不需要多余的多样化，我的顾客也不需要。”
◎“我所雇佣的每个种类管理专家都可以带来一百万美元的收益。如何做到？我们要么挤兑要么清除二流品牌。我们简化选择就增加了回报。”
◎“模仿性品牌的日子已经一去不复返了。你必需要有一个固定的消费者群体来支撑分销。你必需要有新产品来吸引回头客。”
◎“我给生产厂商的忠告是什么呢？告诉我为什么我需要你。告诉我如果我放弃你或者清除你的产品我就会损失我的主要客户。”
