欧系中，以德国与法国有最多知名的全球性企业。这些家族的背后多成立了家族议会以管理百年繁衍的后代，并选拔委员会代表监督，防止股权分散，管理家族事务及家族所持有之企业事务。旗下多设有基金会、信托、家族办公室、基金等，家族成员集体透过这些控股单位与董事会接轨，影响所属集团公司的决策。大部分欧洲家族仍保有在管理层一定的控制力，而且进入家族企业工作的后代不在少数，欧洲企业十分强调家族与企业目标的一致性。
如何从家庭企业成长为家族企业进而成为百年永续企业，是对传承制度的挑战。家族企业突破富不过三代魔咒的关键，在于成功的传承模式设计与执行。华人可参照不同的社会结构、行业状况与经营环境，遵循创办人的愿景，设计出符合华人不同国情风俗的最佳家族治理模式。
家族治理与企业治理的分治与接轨
家族随着第一代创业，进入第三代的家族企业，家族企业由单一企业成长为集团家族或家族集团。企业股权仅为家族中的一部分资产，资产组合开始多样化持有不动产、艺术品、现金资产等。家族管理机制应需要相对发展与调整，考虑家族的财务资本，以及创业家的人脉资本与经验资本，形成最佳的家族治理模式。
反观企业由创业型企业进入公开型企业成为公众型或集团型企业后，股东组成不同，家族股东仅为众多股东其中之一。为达到最佳利益，需要调整企业的管理机制以便反映家族股东与专业团队的不同参与程度，以及在决策与营运中扮演不同角色。随着企业大型化、公众化与集团化，企业的决策机制、商业模式与定位、绩效激励机制需要相对调整，找出最佳的企业结构与机制。
因此家族企业成为家族集团时，家族治理与企业治理应该分治，让家族CEO与企业CEO在董事会接轨，将不同权利与分工厘清，分而治之。
董事会是所有权、管理权与监理权接轨的行政组织。家族企业的领导风格发展阶段应该从第一阶段的强势管理风格的“创业家领导”，进入第二阶段共同管理风格的“董事会领导”，而非直接进入第三阶段的系统管理风格的“管理层领导”，内外部状况调整适应之。
相对地，董事会结构应当由早期创业阶段一言堂型的“家族型董事会”，成为三足鼎立的“平衡型董事会”董事会结构，亦即控股股东、专业经理人与外部独立人士共同存在董事会，是否直接进入由专业经理人领导的“专业型董事会”，家族置身事外，则需要考虑多方因素再行决策。
华人家族企业的最佳模式
很明显，家族治理模式并无最佳模式（如图7），模式的选择会因为行业竞争程度、公司的商业模式、家族历史长短、领导人理念、是否公开上市以及所处的税务、法规及金融环境等等而有所不同。
但传承模式之选择，会影响并造就企业竞争优势。欧系传承模式历史较久，经验、人脉与金融资本长期累积，让欧系企业在奢侈品、药品及精密工业等相关行业有竞争优势。反观美系传承模式，历史较短，较重财富传承，治理结构较精简亦较少有制约，除特定垄断性行业与金融行业具有大型化规模优势外，美系企业在科技与创新方面有较强的竞争优势。
台湾企业家的创业模式在中国内地重新产生。企业家专注事业，后代送出国留学，事业打拼后红粉知己多，造成后代家产纷争多，二代接班实务困难，造成股权分化，决策不易，效率不彰，家族分家。虽然两岸经济发展不同，但发展模式非常接近，中国内地仍在起跑阶段，香港与台湾已在接棒换手接段。不论是参考欧洲模式的复合传承模式或美国模式的财务传承模式，华人应该有华人特有的家族治理模式探索。
