企业如何“脱胎换骨”长大成人？

　　完善集团权力，决策和经营管理机制。

　　建立决策委员会，委员会成员由高级管理层和战略规划部及投资管理部总监组成。

　　明确各业务副总裁和职能总裁助理的权责范围，各副总和总助在其权责范围内“井水不犯河水”。

　　增设或完善战略规划部，投资管理部，人力资源管理部和财务管理部。战略部和投资部设立在集团层面，财务，人力资源和行政管理由上市公司的代管，但直接对集团总裁负责，不对上市公司负责。

　　管理模式由操作管理向战略管理过渡。没有定位。集团逐步强化对子公司的指导，减少对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。

　　强化集团预算功能，通过预算兼顾和平衡各业务子公司的内部资源需求和共享。

　　建立管理部门和员工的绩效管理体系。并逐步建立职能部门员工职业发展规划，有效对员工进行短期和长期激励。

　　在未来3年内实施市场信息资源共享IT系统。

　　该设计得到客户公司管理层的高度评价和认可。为使金吉公司从原来的体制向新的体制平稳转换，顾问组设计了一套分阶段过渡方案，目前，金吉公司已经在按新的组织管理模式运行，在新的体系下，管理流程顺畅，业务部门之间，业务部门与职能部门之间摩擦减少，运行效率提高，在总部职能部门可以看见的新气象是，人人有事干，事事有人干。