职能部门的运行效果效率无法衡量。职能部门的部门和个人绩效标准，考核方法和激励方案是空白，造成职能部门员工工作主动性差，积极性不高，分配上的混乱和事实上的大锅饭。
市场信息在集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用。金吉集团的销售部门和采购部门都有各自的收集市场资料的功能，但因数据加工和分析能力欠缺，不能将提炼过的数据在有效传递，分享和利用，对经营决策不能提供有力的支持，并延迟了集团财务部门的汇总和预测。
解决方案：战略管理模式下的“强化”直线式架构
基于上述诊断，顾问组针对原组织架构和管理模式对金吉集团提出了解决方案。在设计组织结构时曾考虑设立分权模式下的矩阵式(即总部的行政职能和业务单位的专业职能对项目实行交叉管理)或事业部制结构(即各业务单位各自设立对立和健全的行政和专业职能部门)。由于金吉集团规模较大，而且新的业务群增长潜力和增长势头很好，按传统管理学理论，矩阵结构和事业部结构应是不错的选择。
最后，顾问组认真研究和分析了金吉公司的内部资源和外部环境，认为，矩阵结构过于复杂，容易引起指令的线索的交叉混杂；事业部制需要过多的人力去充实各业务群，金吉集团的地理位置不能保证足够的人才供给，同时设立事业制的管理部门人力成本过高。
因此，在综合考虑集团的规模、增长速度、资金周转、人才储备、劳动力市场等各项因素后，顾问组为金吉公司设立了战略管理模式下的“强化”直线式架构，，即集团总部设立功能强大的职能部门，各业务群在业务副总之下设立行政助理。业务群的职能由总部代行，行政助理承担业务群必不可少的日常事务职责。管理顾问新的管理模式和组织结构能解决当前金吉集团存在的问题，实现以下目的。
将同业务子公司合并由业务副总集中管理。子公司总经理向业务副总裁汇报，增加一个层级，减少集团总裁的管理幅度，集团总裁直接管理的人数为7人。
