与此同时，顾问组对集团总部管理人员及业务领导进行了全面深入的访谈，包括集团高层领导，集团各关键部门的管理人员，下属公司的高级管理者。经过对企业的深入了解和分析，我们得出以下诊断结论：
集团权利机构，决策机构和经营管理机构和功能界线不清，制衡与约束关系不明。公司形式上存在股东会，董事会和管理层的划分，但企业的“信任托管”和“委托代理”关系完全没有建立起来，股东权利，董事会决策和经营层管理的机制和功能划分没有设立和界定，所有以上层面的会议成了总裁的“一言堂”，其他股东，董事和高级管理人员都是他的“领班和管家”而已，仅仅是命令的执行者，没有各自的责权利范围。
管理模式没有定位。集团的业务相关多元化的格局已经形成，业务也是在全国范围内进行布局，已经具备战略型目标管理的条件，然而集团仍然通过总部职能部门对下属各业务单元的日常经营运作进行管理。
组织结构不健全，主线不清。集团下属一家上市公司，上市公司为了满足监管要求，建立了完备的组织体系。总裁为了减低管理成本，在集团层面没有设立管理机构，而是通过上市公司的职能部门去管理其他下属公司，造成对其他下属公司的管理和资源分配不能平衡兼顾。
总裁管理幅度过宽。总裁直接管理各业务的副总，同业务不同子公司的总经理以及职能部门的负责人，最多时近20人，导致注意力分散、控制不力。
集团化管理的重要部门缺失。为协调发展集团业务组合，优化集团投资业务，培育集团战略协同效应的财务管理，战略规划与投资管理和人力资源管理职能没有建立。
关键管理岗位缺失。集团化管理所需的行业分析，资产评估和管理，内部审计，财务分析，计划预算，营销和公关，危机管理等重要岗位缺失。
部分职能岗位错位。由于集团化管理的部门缺失，一些已先设立的集团化职能岗位只能勉强随意由现存部门代管，如应放在投资管理部的投资规划人员设在财务部，集团品牌管理设在上市公司的销售部。
