换句话说，管理层不能像领导人和普通人一样成长。因为成长是成功的结果，当人觉得自己已经取得成功的时候，便会停止成长。如果他们不再成长，公司也不再成长。杜拉克举了一个典型的例子。
一家公司的总裁让他的运营经理们各自掌管一部分业务。他花了大量的时间与这些事业部经理直接接触，并对自己的平易近人颇感自豪。他知道对他直接报告的人的名字以及对这些人报告的人的名字。在他看来，他是在帮那些经理们。
但在对方看来却截然不同，他们认为总裁在设法接管他们所管的部门。但总裁并不是唯一的问题所在。事业部经理和中层经理也得作出转变，但他们发现自己很难做到这一点。他们在公司规模较小的时候就处在了现在这个位子上，随着公司的壮大，他们也在一步步高升。但他们并没有随着工作而成长起来。
正如在大多数成长中的公司遇到的情况一样，在这种处境下，这些经理人需要重新审视他们的工作内容。企业规模越大，便越需要高层经理人花费更多的时间去亲自运作公司未来的业务，他们越不需要担心与下层的沟通，而是越需要致力于与上层的沟通。“平易近人不能代替工作绩效，”杜拉克指出。
YoungEntrepreneursOrganization的创始人维恩·哈尼什（VerneHarnish）对快速成长的公司有过研究，他同意杜拉克的结论。在接受FastCompany的采访时，他指出正在成长中的公司面临的头号大事就是公司中的领导层无法成长。关于领导层的根本话题是他们的授权能力。换句话说，就是领导层得知道如何适当放权。你不能只是退位，而是该知道如何授权。领导人的基本任务就是培养更多的领导人。
总结以上两方面的观念转变内容，我们得出结论：一个公司的目标应该是使企业的增长率与人员及基础设施的增长率保持一致。这样，这家公司便是在自然成长。能做到这一点的精明公司一定会保证做到以下几点：—他们会有意识地控制增长率，不让营业额的增长损害整个生产率。
