戴尔公司还没有这样的体制或是管理能力去顾及更广更宽范围内的生意。“我们的开支庞大，但公司盈利情况却开始不断恶化，库存和应收账款也越积越多。”戴尔回忆说。
一旦你能找出公司基础设施中的不足之处，办法也就有了。除了注重规模的扩大外，戴尔开始注重资产变现能力和盈利能力。这便要求管理层具备更强的盈亏意识，公司还设置了一些清晰的指标，进一步明确了管理层对现金流活动所承担的责任。“随着规模的壮大，公司变得很受数据的驱动了，”戴尔提到。
戴尔的例子表明，一些重要的基础设施是与企业的财务活动相关联的。规模较小的公司把重心放在创造新的营业额上。随着规模的壮大，管理库存和现金成为关键所在。当规模变得更大时，预测收益能力显得至关重要。在公司成长的所有阶段，始终都有保持盈余的压力。
在所有的阶段，始终都需要为新的体系配备相适宜的新的制度。McKinneyLumberInc.的乔·麦肯尼（JoeMcKinney）在接受FastCompany的采访时描述了一个通用的办法。“我们坚信为我们想要改进的每一处设置指标是有利无弊的。在公司里将这些指标和它们所要达到的目标广为传播就能使每个人都明白我们到底该走向何处。我们刚刚重新调整了组织责任系统图，并指定高层管理人员关注公司运作表现和财务表现是否一致。如果出现了不一致的地方，管理人员就得循迹追踪把它找出来，并解决它。整个过程都有明确的目标和时间限制。如果你清楚你所处的位置、行动的方向及速度，要去你想去的地方并不是件难事。如果你对这些情况一无所知，你就不知道怎样才能达到预期的目标。
领导力：确保人员同步快速成长
在领导力这一领域，管理层同样有必要改变其基本的观念。随着公司的快速成长，管理层无法在感情上作出必要的调整，从以下几个不同的方面可见一斑：他们对于管理快速成长的公司感到疲惫不堪；他们的成功改变了公司里的每一个人，也包括他们自己，个人日程令公司受损；曾令他们取得成功的做事方式如今成了没人愿意篡改的金科玉律。这便阻碍了为适应公司的成长而必须实施的变革。
