科特勒营销集团中国区高级营销顾问孙路弘先生认为，消费者的盲目追捧也是短线产品迅速衰亡的原因。在消费者的盲目追捧下，导致企业过度膨胀，同时也引来大量的竞争者。一旦企业资金链断裂，企业也随之轰然倒下。
“产品生命周期小于企业生命周期，在操作短线产品的企业更是这样。因此开发新产品，合理安排种子业务、成长业务、成熟业务和机会业务，使得很多短线产品的重叠构成企业的生命周期，就成了短线产品企业持续发展的必由之路。”精伦电子股份公司的洪经理对记者说。
关键的“次核心能力”
有专家对操作短线产品的中国企业进言，只有发展核心竞争能力，才能在不同的行业都立于不败之地。所谓核心能力，是指企业带不走、偷不去、学不来的独门密技。这样的建议，看似有道理，但却缺乏实践指导意义。
中国企业的现实状况是，“核心能力”就好像是可望而不可及的海市蜃楼。与国外巨头相比，多数中国大大小小的企业在资金、技术、人才等各个方面从一诞生就处于十分明显的弱势地位，难以建立“核心能力”。夏新电子总裁李晓忠如此认为。
拿产品转型相对成功的夏新公司为例，它曾经从VCD起家，而后分别相继投产了DVD、彩电、手机等产品，最近又宣布进军3C融合业务。夏新所涉及的这些行业和产品，中国没有一家企业具备核心竞争能力。
更为重要的是，目前整个产业链中专业分工的大趋势越来越明显，重点发展哪个层面的技术，每个企业都应根据自己的实际情况和在产业链中的位置进行实事求是的选择，而不是所有的企业都一定要去发展所谓的核心技术。欧洲、美国的一些企业的实践也表明，拥有核心技术并非是企业在市场中获得竞争优势的必要条件，这两者之间没有必然的联系。
因此李晓忠认为，对中国企业来说，更现实的选择是发展自己的“次核心能力”。比如产品市场概念转化为产品特性的能力，以及围绕产品的管理、生产和营销等一系列能力。这种不同技术层次间的互动关系也正是中国企业可以依靠次核心能力来以弱博强和实现多元化的机会所在。
