从外部讲，标杆企业的体制、流程和价值链等是可见的。也就是说，标杆企业制定出来的这一套正式的管理规则，比如它的管理方式，甚至它的条例，我们能看到的，都可以把它移植过来。但它不一定能在你的企业发挥作用。
过去一段时间，“邯钢”的力量曾一度成为中国企业竞相学习的榜样。其实，适合邯钢竞争的管理方式是市场倒算。这种方式实际上是以市场上最有竞争力的钢的产品价格定价的。即邯钢先把自己不同型号的钢材产品，在市场上确定一个什么样的竞争价格，自己先定下来。
也就是说，邯钢钢材出厂就是这个价。然后，根据这个价格，倒过来一个环节一个环节地确定它的成本，最后算到每一个个人，这相当于把每一个人的成本都给卡死了。这样，每个员工只能按这种成本来做，才能达到邯钢的市场需要。
办企业应这么办，即由市场确定你生产什么？怎么生产？竞争价格如何定？但国内很多企业界把市场倒算这个东西简单地搬过来，移植到自己的企业里面，结果没有用。
●康柏的失败
事实上，一个企业能真正发展，除了正式的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西作基石，这种非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括大家认同的一种习惯，一种共同的价值理念、价值形态、价值选择，或者大家接受的一种行为规范。这种行为规范未必是成文的东西，但是大家都共同接受了的。
所以，从这个角度讲，我们的企业在学习的时候，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。如果看不到这些，企业学习的心血白搭了不说。更可怕的是，学习不到位，会给企业带来灾难性的后果。康柏学戴尔就是典型。
康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商给得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样，在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。
