广东长青集团，中国家电行业隐形冠军；博锋，长青集团市场总监，第二届金鼎奖得主……这样的一种排列组合，总是引起无数人的遐想。长青和博锋，各自都经历了怎样的成长过程？是一件非常有意思的问题。
“逃跑冠军”的辨证
《经理人》：长青在20世纪90年代已经成为“亚洲阀门大王”，为什么突然在90年代后期进军热水器，舍王者之尊而做挑战者呢？
博锋：企业做大的模式有三种：“顺势而变”、“择势而变”、“融势而变”。长青进军热水器市场，有几个原因：
●顺势而变：顺应出口国际市场的需要，海外不少客商从选择长青的配件产品到选择整机产品，国际市场逼长青向整机生产转型。长青在国际市场热水器的整机做法有三种：一是每年开发出多种样机；二是和国外客商联合开发；三是来样加工。
●择势而变：长青要发展壮大，只生产配件毕竟规模小，产值相对低，在燃气具行业难执牛耳，所以必然向整机市场过渡。
●融势而变：整合配件和整机的资源为品牌成长服务。整机产品能够快速创建品牌，体现品牌的力量；配件产品也能做成一流品牌，在品牌理论上有把产品配件经营称为“成分品牌”或“细分品牌”，如英特尔奔腾器在电脑中就是如此。
基于上面三种模式的整合，长青集团迅速完成转型，成长为燃器具行业巨头。
《经理人》：长青曾放弃称雄亚洲的阀门，放弃已经建好的微波炉，放弃热水器的国内市场，被称为“逃跑冠军”，长青是如何看待放弃和选择的？
博锋：“逃跑”是为了更强大的进攻。
“逃跑冠军”在特定时期也是好的，毛泽东就率工农红军“长征逃跑”二万五千里，二战期间斯大林也让苏联红军“逃跑”。但估毛泽东八年抗战打败日本帝国主义，三年推翻蒋家王朝，斯大林五年打败法西斯。企业经营和打仗一样，打得赢就打，打不赢就跑。千万别自高自大，以为自己什么都行。
