首先，笔者认为，普利思不应“走出济南，走向全国”。
主要理由如下：其一，中国水市场自20世纪90年代中期起步并高速发展了近10年，现在行业已经进入了成熟期，行业利润已经降至低点（由于前几年频繁的价格战，这两年，各主流品牌的电视广告投放量都已大幅度降低，因为目前的行业利润已经无法支撑大规模的广告战了），娃哈哈、农夫山泉等强势品牌已经牢牢占据全国市场。根据营销“抢先”第一法则，普利思在已失先机，综合实力特别是市场运作能力远不如娃哈哈等主流品牌的前提之下，走出济南，无疑是以卵击石。其二，普利思的区域优势产品——桶装水受保质期限和运输成本的双重制约，更加难以开发外地市场。
其次，只要策略运作得当，笔者相信，普利思一定能够持续保持在济南市场的“地头蛇”地位。
理由同样有二：其一，从行业和竞争环境角度看，正因为中国水市场已经进入成熟期、微利期，各水业巨头的营销战略重点已经转移至功能饮料、果汁饮料或者干脆是其他行业，前几年各大品牌攻城略地的场景一去不复返（比如娃哈哈虽在山东的青岛、潍坊、泰安设有分厂，但由于其未来战略重点已经倾向于功能饮料以及方便面、童装甚至日化等行业，仅有生产功能的分厂将掀不起几朵浪花），普利思已经顺利渡过了行业的激战时期。其二，从企业能力和优势角度看，相比于娃哈哈等远道而来的公司，普利思有明显的成本、配送、服务、市区渠道和高效管理等优势，更重要的是具有在济南市区的“抢先”优势，在产品品质和品牌（在市区）并不弱于竞争对手的前提下，这些优势应该能够保证普利思的区域强者地位。
当然，为全面增强企业的综合竞争能力，根据著名的“木桶”理论，普利思应未雨绸缪，持续加强市场运作能力这块短板。比如，适当追加对品牌宣传的投入，更重要的，要持续强化“渠道优势”。根据文中信息，普利思现有渠道“优势”不明显且不稳固，因为送水站虽专送普利思水，但并非普利思自营，一旦有强势对手入侵，这些送水站可能倒戈或者不再专营单一品牌（在杭州的许多娃哈哈送水站就兼送其他品牌水），这些都不利于普利思渠道的持续稳定。建议普利思利用目前的强势地位，与送水站签定长期专营协议，对重要的水站进行收编。以上策略目的是，真正打造属于自己的渠道优势，为潜在竞争者树立渠道进入障碍，同时为下一步的战略发展埋下伏笔。
