2004年的一组数据足以说明复地的这一惯例：当年，复地新聘的92名员工，在公司内部的岗位移动频率达60人次，约40多人次是被提任、调任到其他岗位上。
“从复地近年来的人力资源变化和业务变化来看，这一惯例表现出较好的用人效果。”范伟略显自得地说，从新人猛进到旧人渐多的过程中，复地悄然完成了制度变革和管理水平提升，在客户服务、人力资源以及财务管理等方面，复地诸多单项管理绩效已颇获同行赞赏。
使用“统一的语汇”
然而范伟也表示，无论是采用本地化人才还是优先发展内部员工，管理模式与管理理念的“本地化”才是更为本质和现实的方式。这时候，公司员工上上下下使用一种“统一的语汇”就显得尤为必要。
“所谓统一的语汇，是指我们说的话在整个公司内部没有理解上的歧义。沟通语言问题其实在很多公司都是存在的，这就需要一个统一的语汇做平台。”
复地集团的发展历程证实了“统一语汇”的重要性：2004年复地在香港联交所H股主板上市成功以来，集团公司的业务、性质、人力资源、管理体系等方方面面都随之而变，管理的复杂性大大加强；同时，上市公司对透明度的高要求也对公司内部管理提出了挑战。
复地集团简介
复地（集团）股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司（代码2337），总部设于中国上海。复地自1994年开始房地产业务以来，已在上海、北京、武汉、南京等地成功开发数十个项目。2004年2月，复地在香港联交所H股主板上市，成功进入全球资本市场。
曹志东：人才是公司发展的蓝图
“复地集团成长之初，人才奇缺，当时对所有的人才几乎是拿来就用。”回顾复地集团初创期的人才观，复地集团副总裁、人力资源总监曹志东坦言，公司曾有过“很功利”的用人理念。事实上，在整个房地产业界，同样的用人之道在许多房地产企业的起步之初都曾经存在过。
