工作业绩是工作产生的结果，如数量指标、质量指标、完成率、控制率等，一般为短期之内就要取得的效果，因此业绩类指标评价应该适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标。
工作能力包括领导能力、沟通能力、客户服务能力等，根据不同序列和层次会有不同，工作能力评估着眼于关注未来，但这些指标的改变往往不是短期内可以提高的，因此，对于能力指标的评估周期应该加长，一般以年度或半年度作为评价的周期。
态度指标的评价周期应该缩短，因为工作态度往往直接影响到工作的产出，也就是业绩指标，正所谓“态度决定一切”，因此将态度指标评价周期缩短有利于引导员工关注工作的态度与作风问题，从而确保业绩指标的实现。在实际运用中，可以考虑态度考核与业绩考核（KPI）的周期一致，如表1、表2和表3所示。
四、绩效管理实施的时间
考核需要成本，绩效管理系统的完善也不可能一蹴而就，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励。
绩效管理体系的建设是个系统工程，绩效体系的设计有五个决策点：评价指标、评价周期、评价者、评价方法和结果运用，因此，考核周期的确定事关绩效管理的推行。在实际操作中，有些企业往往只考虑其中某些因素或照搬其他企业的经验，千篇一律地横切（按照层级）或竖切（按照岗位序列）来划分各类人员的考核周期，导致出现考核的各种问题。正确的做法是除了要考虑层级和各序列不同外，还要综合考虑以上各种因素的影响，确定并细化适宜于企业采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，并将这些具体到岗位的考核周期列入绩效考核手册中，同时细化操作手册和优化流程，以此来保证绩效管理的推行。
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