1、中高层管理人员。对中高层管理人员的考核周期实际上就是对整个企业或部门经营与管理状况的全面评估的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不是可以通过短期就可以取得成果的，其评价周期适当放长，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，考核周期也要逐渐延长，如表2所示。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，考核周期一般比小型企业的中高层管理人员的评价周期要长，因为对于大型企业的高层管理者来说，无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。
表2某企业各序列考核周期
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2、营销或业务人员。对于销售人员的考核，往往是企业中最容易量化的环节，因为其考核指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是企业经营运作所关注的重要指标，作为企业的管理层人员，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策，因此对销售人员的评价根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度，或者先进行月度再进行季度考核，如表2所示。
3、生产系统内员工。对于生产系统的基层员工，出于强调质量和交货期的重要性，强调的是短期的激励，因此一般应采用短的考核周期，同时加强薪酬管理，缩短发放的时间，以此来强化激励的效果。因为对于生产系统的基层员工，如普通的操作工人和辅助人员，他们更加关注现实的东西（如薪酬）而不太关心未来，薪酬的激励作用大，薪酬的及时发放对他们的积极性的影响很大。
另外，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等行业，周期普遍较长，因此考核周期与指标周期不匹配的问题就会出现，而对这种生产状况的考核则可以延长考核周期，按照生产批次周期来进行考核，年底时再以年为单位进行考核，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行考核，年底算总账。
