4、售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样道理，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。
5、研发人员。研发系统中普遍存在考核周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用考核周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为考核的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合的考评，如表3所示。
另外对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此对研发人员按照各个关键节点作为周期进行考核，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地考核研发人员的工作成果。
表3某企业研发序列考核周期
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6、行政与职能人员。通常来说，行政与职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，行政与职能人员是考核工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。
三、评价指标类型
一般来讲，岗位的产出与成果——业绩（Performance）是绩效考核评价的主要内容，而对于业绩评价，一般采用关键业绩指标（即KeyPerformanceIndex，简称KPI）进行评估，能力和态度指标是支撑关键业绩指标得以实现的保证（即所谓的绩效管理“冰山模型”）。综合起来，一般的企业进行绩效考核，其评价的内容主要分为三大类：业绩指标、能力指标和态度指标。
