▲考核系统讲解：
▲考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。
▲考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。
▲正式面谈要求：
▲面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。
▲面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、关注于研究解决方案、制定具体行动计划等原则。
▲面谈技巧：面谈要尽量用描述性的语言而不是判断性的语言；应采取支持性的态度，而不是指责性的态度；面谈要反映出平等而不是优越感；要多接纳下属的意见而非“唯我独尊”；多从衡量员工的实际绩效与目标之间的差距出发，认可员工对公司所做的贡献；注意解决员工在完成绩效方面的新、老问题；切忌对下属做出任何承诺，这种“转嫁矛盾”的做法只会使将来的工作越来越不好做。
▲避免常见错误：
▲趋中形象：有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。
▲首因效应和近因效应：从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。
▲类比错误：很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与上年度的比较有何改进之处、下年度又将从哪方面争取提高。
