▲上岗资格：要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。
▲培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业特点以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。
▲“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高经理人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使我们的管理人员逐步成熟起来。
对考核者的辅导案例
以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。
其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。
对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。
另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的“个别”特点的培训指导之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：
