对于绩效考核这个概念，应该说现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。那么，为什么绩效考核总达不到预期的目的呢?问题究竟出在哪儿？
我个人认为，很多企业在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁?
作为一个企业，绩效考核的最终目的是最太程度地提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力，而我们的人力资源部门以及企业家们往往将注意力过于集中在较为功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作为某些“借刀杀人”的手段和“出师有名”的策略。这与我们的初衷虽谈不上是南辕北辙，但对于真实而有效的“改善绩效、保持发展”这个目的来说却是事倍功半了。
而我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?
传统意义上的绩效考核
通常理解，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。
通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。
例如：在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。但是评价标准普遍比较主观，难以做出客观和量化的考核。而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。
