尤其对销售业务人员，可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间，一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月；发放的比例，可为其当月应得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），这即使在大型的跨国公司也是一种比较正常的做法。
对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用工龄工资的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。
各个下级层次员工原则上可以通过努力，在公平竞争的基础上获得晋升，并享受上一层级员工的待遇。
前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。
需要说明的是，薪酬虽然是促使员工服务于公司的最重要的因素，但也只是其中的一个因素，其他的因素，包括工作满意度、职业发展前景、升迁机会、成就感和人际关系等也都在起着越来越重要的作用，不能忽视。因此，我认为，对核心员工，应让其“愿意”为公司服务；对骨干员工，应让其感觉“公平”和“满意”；对一般员工，应至少保证让其不产生“不满”。这样的尺度并不是特别难以把握的。
时下广泛流传的口号是“待遇留人，事业留人，感情留人”应该可以为我们大多数的中小民营公司提供有价值的借鉴。
上述的分析和建议，主要针对浙江东部、中部地区的从原来家族或家庭企业发展起来的中小民营公司，这类企业的典型性的问题大致如出一辙，共性比较突出。尽管如此，也还是难免以偏概全，所以，希望、欢迎读者朋友进行批判吸收，并向作者质疑、商榷。
