虽然是万向美国总裁，倪频却没有那么高高在上，他相当随和。头发不是油光发亮，出行也没有前呼后拥，和他第一次通电话的万向集团员工都会觉得他“很客气”。
不过，1995年刚认识倪频的时候，Gary对他的印象可不太好，他甚至觉得这是一个喜欢说大话的中国小伙子。
当时Gary在芝加哥的一家管理咨询公司任职，主要工作是给一些遇到问题的公司做管理咨询。有一天，他的一个银行家朋友说，有一个年轻的中国人，经营着一家很有冲劲的中国公司，正在美国开拓业务，问Gary是不是想见见他。Gary同意了。
他们在一家中餐馆见面，周围的人都在畅快地说着中文。Gary根本不会说中文，这样的环境让他感觉很糟糕，而倪频大学学的是日语，刚到美国三年，他的英文还不像今天这样标准流利。“我们觉得很难理解对方。”Gary回忆道。
可在倪频看来，语言不是问题。他拿出一张纸铺在餐桌上，开始跟第一次见面的这个老外讲述他的商业计划。Gary记得倪频画了一个图。横轴是年份，纵轴是万向美国的规模。他被那条线的陡峭惊呆了，继而觉得如果不是计划不可思议，就是面前这个人疯掉了。
如果非要说点好印象，那就是倪频把万向美国总部选址放在了芝加哥。倪频对交通环境的分析，让他在Gary那里得到加分：“我那时候想，这个年轻人从来没有做过生意，可是他说的都是正确的。”
回家后，Gary给他的银行家朋友打了电话。“你是在和我开玩笑吧？”Gary问。
对方说不是，这是真的。Gary还是不相信。他觉得倪频的计划太冒进了。
“我理解你的想法，我的同事们和你想的一样。”朋友接着说，“但是后来我们去了中国，发现这不是一家普通的中国企业。我们对于它的质量体系很满意。所以，你想加入吗？”
既然这样，Gary觉得那就先试一试。他以顾问的身份和倪频合作。在那张陡峭的表格下面，他写下了几个人的名字，并把这些人介绍给倪。等到两三周以后，他们再碰面。Gary发现，倪频总是能够按照计划执行，“我都不知道他是怎么做到的。”
两年后某一天，他们又相约一起用餐，这次选在了一家西餐馆，Gary心情不错，并且此时倪频英文已说得相当流利。两年当中，万向美国的生意正如倪频在第一次见面时说的那样翻了一番，倪频希望在1998年能再翻一番。“你有没有兴趣加入我们？”倪频问。他告诉Gary，现在的公司只是一小群人在一起，虽然工作很好，但是缺少制度和流程，而这是Gary所擅长的。在此之前，Gary已经给15家公司制定过这种东西。
Gary接受了邀请。在接受我们采访时，Gary手边放着厚厚的一本册子，他逐页翻给我们看，其中每页上都有他的签字。
17年后，曾经在Gary眼中的疯狂的小伙已迈入中年，在没见到倪频本人之前，一位员工向我们如此描述倪频：才四十多岁，操心操得头发都白了。
倪频没有司机，没有秘书，从芝加哥开车到底特律四五个小时，也是亲力亲为。有一次开车出去办事正好到了午饭时间，他从包里掏出六张饼，“这是我太太烙的。”他说。然后把三张分给了车上的那位同事，另外三张自己边开车边吃完。
不过在美国人眼中，倪频已很美国化了。万向在伊利诺伊州的洛克福德市也有投资，五年前倪频与市长Lawrence J.Morrissey相识。他们会带着孩子一起去观看特技飞行表演，有时也会一起带着孩子去看冰球比赛。“我跟Pin Ni的关系很紧密。他在美国很多年，对中国和美国做生意的方式都很了解。”Lawrence说。
这一点，倪频恐怕不完全认同。他开玩笑说幸亏自己不是在中国做生意，要不然“恐怕没出门就死了”。因为自己“胆子不够大，心不够狠，脸皮也不够厚”。
鲁冠球选对了人，其它企业很难找到这么一位深度美国化又值得信任的人。在中美总商会会长任剑浩看来，很多中国企业在美国做得不好，是因为他们不明白美国人的思维，不知道在美国怎么操作，而万向美国的很多做法就像一家风投公司一样。他们收购一家公司，给它空间来发展，其在美国的信誉正是在这样一桩桩小生意中积累起来。
当然，倪频也受过很多委屈。
有一次因为给中东客户发货出了几次错，客户生气就骂了侮辱中国人的脏话。“中东客户很苛刻，价格压得很低，条件又很多。我最后就说，你愿意付这个价钱又要好东西，那是不可能的！”董峰气得挂了电话。他记得当时倪频坐在他对面，转身同时眼泪“刷”地流下来。
鲁冠球经常说的一句话是：“我们在家怎么都好办，可他们在美国打拼不容易。”
在美国公司的运营上，鲁冠球也摆出信任和放权的姿态。
倪频第一次回国，向鲁冠球汇报工作时有点紧张，准备了不少材料。结果刚说了没两句，鲁冠球就摆了摆手说：“你弄这些干什么？把活干好就行了。”但每天几个电话是免不了的。如果倪频不出差，美国时间傍晚6点左右（北京时间的第二天早上7点），倪频都会跟鲁冠球通电话，交流下美国公司当天的情况。
鲁冠球不喜欢把这定义成“汇报工作”或者“掌控”，他更愿意这样说：大家商讨商讨，我给他们撑撑胆。
“我不会做生意，真的。”他又笑起来。
对话鲁冠球：有目标 沉住气 悄悄干
万向的国际化思路，经过多长时间的摸索？
鲁冠球：我们从1978、1979年就开始走出去了。到美国是1984年，差不多有30个年头。我们真正成功就是最近的10年，前面的20年其实一直都是跌跌碰碰。刚开始出去的时候国家政策也不允许，钱也没有。现在国家让你出去啊！
国外会不会有担心，说中国人去了把技术拿走、人员解散？
鲁冠球：（右手用力拍了一下大腿）这种事情也难怪他们。刚开始去做可能都是这种思想，除非练好了内功才出去。像我们刚开始出去也是这样，这是一个逐步学习的过程。
A123这个事情大家都很反对，争论很激烈！现在平静下来了。原来一个民主党一个共和党都在争论。奥巴马左也难来右也难（两只手做手势）。我们收购成功，他们说美国的税收、投资给中国人给竞争对手了。收购失败了，他们会说你投下去的东西都打水漂了。对不对？都可以讲的。
现在美国的电动车市场比较低迷，万向对A123的投资风险会不会比较大？
鲁冠球：风险是比较大的。如果没有风险的话就轮不到我们了，哈哈哈。没有关系。我们在国内已经搞了很多年了，已经具备一定的资源，美国我们也已经有基础了。人们对清洁能源产品的需求也在逐步提高，发展的趋势也越来越明显。美国搞了这么多年，遇到这么多困难，包括在太阳能方面也遇到困难，我觉得是他们的企业对市场的预期和期望值太高了点。
2008－2009年美国汽车业受到非常大的冲击，那个时候万向的全球化步伐有调整吗？
鲁冠球：没有调整。实际上大家现在说调整产业结构，现在调整的风险更大。应该在状况好的时候去布局，到现在困难了，像现在的钢厂和水泥厂，现在的太阳能行业，调不过来！本身效益不好，它有什么能力调？！这就需要别人的能力帮它调。帮它调就不是它的啦！
所以调整产业结构应该在平时好的时候做。
刚才讲了在电动车领域的布局，在传统领域，万向有没有想过超越德尔福等零部件企业？
鲁冠球：现在大家都在往新兴产业去转，不可能，不现实。我们的传统汽车零部件是不是到顶了？绝对没有到顶。这个传统产业，比如我们生产的万向节，怎么做精做专，怎么把这个产业联合起来？
我们不要总是说超越，我们要想怎么提高。一定要有时间的积累，不要急。而且我们国内的体制要放开，不要多管它（汽车企业）。体制不改，不可能（超越）！
万向不说超过谁，是不是也不想让竞争对手感受到威胁？
鲁冠球：我讲个故事给你听听。开始很早的时候，我做万向节，是卖给传动轴厂的。那么（准备）搞传动轴厂的时候，（其它）传动轴厂就不敢买你的万向节，买你的万向节你要吃掉我们的传动轴厂。好，我表态，我就不生产传动轴，我就生产万向节，那么传动轴厂才买我的万向节。那么，现在我要搞电动汽车，他们（其它汽车厂商）说你要搞汽车，那么我不买你的电池。为什么？因为我在培育你，培育我的竞争对手，人家是这种心理。那你怎么办？我们过去总结：有目标、沉住气、悄悄干，一定要实实在在做出来大家认可了就好了。你千万不要吹。你让他们好了，他们得利了，他们一定会支持你。不要先把目标定高。
万向在价值链上的位置还是有天花板的？
鲁冠球：功到自然成。要有实力、实力、实力，要有愚公移山的精神。
