位于伊利诺伊州洛克福德市的万向太阳能工厂挨着一片大豆田。在2010年投产后，该公司不幸遇上美国光伏行业一路下滑，直至现在工厂的产能只有12MW.按照原计划在2015年将产能扩展到300MW有点困难，但与那些挣扎在生死边缘的同行相比，万向太阳能工厂还算幸运。这家工厂一共有13名员工，在他们运营的第一年就实现了收支平衡，2011年实现了盈利。
工厂的运营负责人Brent G.Anderson是个身材高大但有点羞涩的美国人，他觉得与其让用来扩建厂房的地空着或者种草，不如种点能赚钱的东西。如果明年这块地仍不建新厂房，他还准备种上玉米。
自从2010年加入万向，有接近三个月的时间，Brent都是一个人在这家工厂上班，他把机器买好进行安装，然后招聘工人。为了节省成本，还会经常客串清洁工。
“从我们诞生开始，太阳能行业的坏消息层出不穷。我们只能维持现状，直到行业回暖。”Brent说，“首要任务是要保持盈利。”
这看起来有便利条件。当地对“美国制造”的关注度越来越高，而在洛克福德市周围没有太阳能面板制造商，这让万向的太阳能面板产品不用担心销路。
在发达且成熟的市场参与竞争、寻找机会，必须有耐心，点滴的积累往往能形成大势，这是万向在美国稳健发展的心得之一。
董峰是倪频的研究生同学，1996年在倪频邀请下到美国加入万向一起“创业”，当时万向美国只有三四个员工。现在他在万向美国内部被尊称“董老”。董老看起来并不老，据说他文笔很好，“有情有义有文采，是个奇男子”。
他告诉本刊记者，万向在美国的很多收购并非临时起意，而是早有“预谋”。“对那些中意的企业，与客户谈业务时倪频会直接问，你们卖不卖公司？”董峰回忆。大部分时候倪频得到的都是否定答案，但万向会在建立合作关系后，等待机会来临。
很快，万向发现了美国企业一个大弱点，他们对现金流的忍耐能力比中国企业差得多。中国企业现金流断了会有地下钱庄或其它方式来维持，而在美国一旦出现类似问题很可能立刻就走破产保护程序。很多前景很好的企业，往往会因为资金链断裂而陷入困境。对于万向来说，这意味着机会。
鲁冠球总结万向的美国之路也认为有两个特点，一个是时间长一点，另一个是万向是乡镇企业，从无到有、从小到大一点点摸索，“一定要稳健，客观上你想冒也冒不了，想做大的投资也做不了，只能慢慢地干。”他又强调了一遍“慢慢地干”。
在经过长时间筛选、等待、抓住收购机会后，万向所具有的耐心和韧性也让他们在整合阶段更容易获得被收购对象甚至整车厂家的认可。D&R是一家位于伊利诺伊州Carol Stream市的汽车零部件公司，主要生产安全带和气囊上的感应器，每年的营业额约为8000万美元。从总裁Anthony W.Urban（倪频称呼他Tony）的办公室里往外看，能看到郁郁葱葱的绿树和五星红旗。他还很自豪地向我们展示他与中国国家领导人及鲁冠球的合影。
1998年，Tony和父亲以及另一位搭档共同创办了这家公司，但两年前，父亲和那位搭档想退休，他们手里的股份需要找到接盘者。从2010年10月起，万向开始持有D&R 51%的股份。
当时D&R已经从2008－2009年席卷美国汽车业的灾难中恢复盈利，但并不意味着它没有后顾之忧。倪频介绍，很多美国中西部企业都是第二代、第三代的家族企业，全球经济一体化对他们来讲是一个巨大挑战，他们没有办法同已经全球化的公司相竞争、相抗衡。
Tony当时跟万向有少量的业务往来，但对这家公司在美国的口碑不是很信任。他找到了万向收购的其它公司联系方式，然后给他们打电话。了解到的信息让他拒绝了另外四家收购者，“万向的经济实力对D&R有好处，而且它不是收购公司之后就把公司卖掉。再者，D&R也在考虑进入中国市场。”更重要的是，Tony已经在这个行业做了30年，他希望继续留在公司管理层，而不是由外来者告诉他怎么管理。
在这方面，万向不仅仅是资产购买者。当收购一家公司时，万向往往会连同这家公司的高管一起请进来，让高管也成为公司的投资者（或者说持股人）。如果公司的管理层存在问题，即使产品很合适，万向也会选择放弃。
现在，Tony需要做的是每周五向万向美国公司提交一份报告，这份报告只有一页，但包含了销售、资本支出、人力资源和成本削减等情况。
“如果你需要我的帮助，我会站出来。”倪频说。2012年初，D&R收购了一家加拿大零部件公司75%的股权，并把这家公司的资源跟D&R进行了整合，由此每年可以节省150万美元的成本。“万向给了我们资金上的支持，从这个意义上说万向也是在帮助我们扩张。”Tony说。
倪频并不反对给万向扮演的角色贴上“拯救者”标签。他认为，不管在哪个国家，拯救者在政治上永远是受欢迎的。他如此自信的一个主要原因是中国市场所带来的巨大想象空间。
并购后，万向会在全球的平台上进行资源的重组与优化，从而降低成本，这不仅有助于企业走出困境，对下游的整车厂家来说也是一种“福利”。这也是万向的并购能得到整车厂家认同的原因。
“如果我们买下一家GM的供应商，我们必须先获得GM的认同。但是，GM爱我们。万向现在做成一家世界性的公司，有一方面的原因就是这些大家伙喜欢我们。”Gary说。
当然，时机也很重要。
2008－2009年的那场危机仍旧让美国汽车业心有余悸。GM、克莱斯勒相继破产重组，无数汽车零部件企业哀鸿遍野。万向也未能独善其身。从2008年11月份开始，订单量持续下滑，最严重的时候下滑了50%.大家心都慌了。
就连鲁冠球也开始担心，到底发生什么了？这种状况持续多长时间？他感觉到了压力。
倪频没想到在一个相对成熟的市场会有这么大的波动。那段时间他每个月的最后一个周六都给员工发封邮件，给大家打气。倪频说，我们眼前一片漆黑，但我们必须及时告诉大家，我们做了哪些事情、在做哪些事情、还要做哪些事情。
这种情况一直持续到2009年下半年。随着订单量回升，倪频发现新的机会来了。当市场状况比较好时，很多客户万向难以到达。一旦市场下来以后，万向则去跟客户讲，你要注意控制成本了。那怎么办？用万向的产品。万向的产品比美国其它公司的更有竞争力。不少客户被倪频说动了心。
就连向来强势的工会和工人也让万向打动了。
有一次，美国媒体采访万向收购的一家美国公司。“（对这起收购）你高不高兴？”记者问员工。
“我怎么可能高兴？我原来50美元一个小时，现在只有15块钱一个小时，我怎么可能高兴？”
“哦，那你是不高兴吗？”
You have to do the best with
what God gave you.
“你要凭着上帝所给予的做到最好。”
—《阿甘正传》
