如果万向收购A123成功，鲁冠球跟那位上汽高层或许还要找个时间谈一谈。2009年，A123跟上汽在中国成立了第一家合资公司，今年3月双方又宣布将深化合作关系。“我还没有和他讲我要把A123拿下。我要是跟他讲了他不是会矛盾吗？”鲁冠球告诉我们，“我们真正为他们服务，我想他们会理解的。”
Nothing just happens，
it's all part of a plan.
“没有事情随随便便发生，
都是计划的一部分。“
—《阿甘正传》
如果成功，A123将是万向在美国的第四个新能源项目。在此之前，万向参股了电池公司Ener1，与新生代能源公司签署了建设40兆瓦太阳能基地的协议，还参与了史密斯电动车项目，这些项目很少受到关注却一直稳步推进。在参股Ener1和并购A123之后，万向可以在电池研发力量上得到补充，弥补在技术方面的短板。
Charles看来，万向美国“能够在雷达的监测范围之外飞翔”。虽然已是一家大公司，但万向的状态就像一家小公司，很灵活，对商业成功保持着饥渴感。
事实上，何止是饥渴感。对于万向来说，国际化从一开始就是场生存之战。
“没有美国，我们万向哪有今天？！”鲁冠球感慨。
这是鲁冠球肺腑之言。万向国际化的第一站在东南亚，但没有取得预料中的成功。随后找了专家论证，结论是：要进入国际市场就要先进入美国市场。
计划经济时代，由于民营企业的身份，万向被排除在国有汽车企业配套体系之外。但自从给美国的通用和福特供货之后，万向让一汽二汽刮目相看，得以进入两者的配套体系。它走了一条“墙外开花墙内香”的路径。
万向在美国也必须面对各种意想不到的困难。由于中国距离底特律路途遥远，运输过程往往出现各种意外，而美国汽车厂商受丰田生产方式影响，对准时化生产（Just In Time）的要求越来越高。万向在享受前一只脚迈出国门的喜悦的同时，其全球供应链承受着极大的压力。“原来客户跟我们说，你别给我谈价格。你就告诉我你的船没沉、火车没翻、工厂没着火、没去赛龙舟……这些借口我都听过了，你以后要找一个像样的借口！”倪频苦笑着说。
1994年，万向美国公司成立，倪频坐镇。在此之前，他商业经验几乎为零。浙江大学研究生毕业后，他被分配到了浙江省社科院，曾在万向有过短暂实习。在美国就读博士期间，他的专业是经济学，进军商界，理论有余但实践不足。为了鼓动倪频接过担子，鲁冠球和女婿有一段简短对话。
当时倪频正在美国深造，完成论文就可以拿到博士学位，而万向在美国磕磕绊绊，一直打不开局面。苦恼的鲁冠球希望在美国能有“自己人”去开拓市场。
他跟倪频说，你读博士是为什么？读博士就是增加才能增加知识嘛。增加知识就是为了做事业嘛。现在让你去做公司做事业，跟博士是一样的嘛！有什么两样？对吧？一种是理论一种是实践嘛。鲁是个急脾气，在万向，他是权力与意志的化身，至今依然如此。
万向美国公司的COO&CFO Gary在万向美国任职已有14年，他听到过这个故事。“如果Pin是个美国的年轻人，他会选择拒绝，因为美国的年轻人比较个人主义。然而Pin是一个中国的年轻人。所以他同意了鲁主席的意见。”他耸了下肩。
鲁冠球曾告诉倪频三条计划，这可以说是奠定万向美国道路的三个“锦囊”。
第一个锦囊是本地化发展。底特律的人喜欢万向的产品，万向也曾经把产品卖给过他们。如果万向的零部件能更多地被底特律接受，那么其它城市的工厂也会接受公司的产品。
第二个锦囊是收购其它公司。以中国公司为后盾，去收购那些可以使用和销售万向产品的公司，以及那些工程师导向的公司。在底特律获得成功之后，下一步会是联合开发，万向需要补充开发能力。
锦囊三，不要让万向被指责成那种只从当地攫取利益而不做贡献的公司，而要成为一家扎根美国的公司。
万向聘请了老布什的哥哥Prescott S.Bush担任万向的高级顾问，寻找适合收购的目标。Prescott S.Bush还是中美总商会主席，1999年，万向美国公司成为中美总商会委员会成员。
“从开始不知道做什么，到后来机会慢慢出来了。”倪频说。他的思路是以股权换市场，通过并购自己的客户，来扩大美国当地销量。
真正抓住机会并不容易。万向美国第一次并购以失败告终。那是一家位于密歇根的公司，离万向美国总部所在地芝加哥不是很远。当时这家公司已身陷困境，仅员工假期就有6－8周，甚至更长。“我们认为这样的假期是公司难以负担的，这也是他们经济损失的原因。”Gary回忆。与员工多次交流后，万向美国希望按照自己的标准对员工假期进行调整，但遭到了工会代表反对。“我们的员工都已在公司效力25年或者30年了，他们不可能更改休假时间。他们要有自己的福利。”该代表说，“即使倒闭也不会让你们兼并。”
最终万向失去了这次机会，但工会也为自己的固执付出了代价。就在万向收购失败的六个月后，这家公司倒闭，三百多名员工失业。
这次并购几乎没有公开报道，万向很快借助对舍勒公司的并购赢得了喝彩。
舍勒号称是世界上万向节专利最多的公司，也正是舍勒在1984年第一次把万向的产品带到了美国市场。通过收购舍勒的部分有效资产，对其技术进行消化吸收，万向市场规模在收购舍勒三年后达到了巅峰。2003年，万向在全球市场占有率达到了10%，成为市场规模最大的万向节公司。
通过并购，万向逐渐在国外大汽车公司配套体系中实现了更多份额。“对中国本土汽车零部件企业来说，除了给自主汽车品牌配套外，要想进入普遍由外资控制的合资汽车主流市场是极为困难的。对合资企业来说，你不是外资品牌原配的，要想进入他们的配套体系，很难很难。怎么办？最好的办法是通过收购国外的原配厂家，来获取渠道路线！”万向钱潮总经理周建群告诉《中国企业家》。在此之前，万向已经跟很多原配工厂有了供货业务上的联系。
对此，鲁冠球的总结是，有目标，悄悄干。“他们好了，他们得利了，他一定会支持你。不要先吹，说中国要占领世界，货币要用人民币什么的。”
2003年，万向收购了美国最大的工程机械传动系统供应商洛克福特。洛克福特曾经是万向的客户。收购后，万向用了大约两年时间进行国内与国外的资源与业务的优化整合，洛克福特在美国主要保留了技术试验、开发测试、仓储和市场供货功能，大量在美国没有优势的制造都转移到了国内，制造成本大幅降低。由此，连卡特彼勒这样的大块头，都开始大批量使用万向中国生产的产品。
两年后，洛克福特开始由亏损转为盈利，与此同时，万向收到了GKN对洛克福特的收购意向。
GKN是全球最大传动系统供应商，有250多年历史。大概每10辆轿车中有4辆使用这家公司的前驱动轴。
之前GKN的优势主要在轿车领域，如今，它希望在工程机械领域开拓市场，看中了洛克福特。
万向决定把洛克福特卖给GKN.前提是，原有的供货关系至少八年不变，新的传动系统的采购也要逐步转向万向。2003年，万向收购洛克福特花了50多万美元，但两年后整合出售时却获得了30多倍的投资回报。“通过这项并购，不但扩大了万向的产品业务，而且达成与这个国际大客户的更大合作，何乐而不为呢？”周建群说。
通过一系列并购与专业整合，到2010年，万向在万向节专业产品上的全球市场占有率已超过20%.
截至目前，万向不仅并购了十几家当地汽车零部件公司，在当地拥有28家工厂，还买了高尔夫球场（据倪频说在经济危机前已经卖掉了）、房产等。目前，万向还在伊利诺伊州的洛克福德市建设了第一家自己的工厂，从事太阳能面板的生产。
If there is anything you need，
I will not be far away.
“只要你需要，我就在这里。”
—《阿甘正传》
