从一家只有7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，格兰仕是怎么做到的？
呼吸着咸涩的海风，怀揣着强烈的求知欲，《商学院》杂志主办的“走进名企、标杆学习”活动带领着来自全国的40余位读者走进我国家电行业龙头企业、位于广东省中山市的格兰仕厂区。这座厂区占地3000多亩，区中的道路宽敞整洁，时不时有运送货物的叉车往来穿梭。在疏朗的椰子树后，一座座厂房整齐地排列着，厂房南侧还有一个人工湖。优美的厂区环境是格兰仕带给读者们的第一印象。
从一家只有7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，格兰仕是怎么做到的?尤其是其从打造产品品牌到产业品牌的过程中，有什么经验是值得分享的?格兰仕集团总裁梁昭贤、总裁助理兼新闻发言人陆骥烈、人力资源部部长赖凌云等公司的核心管理层与《商学院》读者进进行了深入的沟通。
人是第一资本
随着企业越来越重视人才的价值，“人才是最重要的资本”等提法也成了不少企业在强调企业人才文化时候的“标签”。但对务实的格兰仕来说，仅仅做成标签是不够的，如何制定领先行业的人力资源策略，并让此策略对企业发展有利，才是最重要的。
“请问格兰仕员工每年的流失率有多少?对于不同年代员工的特点，格兰仕怎么实践以人为本的人才建设之道?”读者的提问开门见山、单刀直入。
成立于1978年的格兰仕既是中国改革开放的见证者，也是改革开放的受益者。历经34年的发展，格兰仕由最初7人荒滩创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团。这份来之不易的成就凝聚了一代又一代格兰仕人的心血。在此次考察中，格兰仕总裁助理兼新闻发言人陆骥烈和人力资源部部长赖凌云等与读者分享了格兰仕独特的人才建设之道。
“很遗憾我现在没有关于员工流失率的具体数据，但格兰仕的人才流失率在行业内是较低的。因为我们以自主培养员工为主，极少在行业间挖人才。我们的车间主任及以上级别的管理人员基本都是跟随格兰仕一起成长起来的，核心骨干的流失率非常低。” 面对读者尖锐的问题，格兰仕总裁助理陆骥烈认真回答道，“至于对80后、90后员工的管理问题，的确给企业提出了挑战。现在我再跟年轻人讲吃苦耐劳、甘于奉献，他会跟我说他不要这么累，他要上网、要旅游。我觉得，对于人的管理问题不能单靠组织体系来解决，而要靠企业文化来解决。不管外界环境如何变化，如果企业文化中的先进部分始终能够传承下来，企业的核心凝聚力就不会变。而格兰仕文化中的先进部分就是对个体的尊重。比如我从来没有称呼总裁为梁总，都是叫他贤哥，他却称呼我为陆总。他给我发短信，用的称呼都是‘您’。当领导者把这种氛围延展到整个集团时，就形成了一种家的氛围。只有当领导拍着一线员工的肩膀问他工作上有什么困难、柴米油盐遇到什么问题的时候，员工才对公司产生了归属感。”
陆骥烈这番话在格兰仕冰箱制造部综合运营科管理组的一名普通员工身上得到了印证。2008年，刚年满24岁、从哈尔滨工程大学毕业的易晶晶和120多位同龄人一起加入了格兰仕集团。来格兰仕之前，易晶晶并不知道格兰仕是怎样一家公司。工作之后，他发现格兰仕跟大学校园有很多相似之处，同事之间、上下级之间关系很单纯，作为职场新人他可以把100%的精力用在工作上。由于工作表现出色，易晶晶在2011年从微波炉营运管理科调到冰箱制造部管理组任组长。尽管是新晋年轻干部，但他带领团队时已经意识到“不仅应该关心员工工作，更要关心他们的个人生活”，“对青年员工要有一颗包容的心”。
格兰仕人力资源部部长赖凌云介绍，格兰仕的人才培养主要有三大计划、四大程序和五大制度。
“向日葵计划”面向易晶晶这样刚刚加入格兰仕的应届毕业生。格兰仕每年都会去到全国30多所高校中招聘300到500名应届毕业生，选人的标准以踏实、勤奋为主。“向日葵”们来到格兰仕后会接受为期一个月的培训，总裁梁昭贤等亲自为大学生上课。
“常青藤计划”面向中层干部，选拔时既有上级推荐，也有员工自荐，员工入选该计划后还要接受内销、外贸、生产制造等不同体系的专业培训。
“红高粱计划”既面向高级管理人员，也面向高级技术专家，目的是培养核心岗位精英。
赖凌云特别强调了格兰仕留住人才的一个重要办法是为员工提供多种职业发展通道。在格兰仕内部有管理、专业、技术、服务四大体系，想通过管理通道发展的员工会经历主管、科长、部长、总经理等过程，想通过技术类发展的员工可以走技术员、工程师、高级工程师、专家这条路。这样就能满足不同人才的不断增长的职业发展需求。另外，随着员工对自我认识的不断加深，调岗、换岗是很正常的事情，格兰仕也支持员工改变职业兴趣点。
