著名经济学家魏杰曾对格兰仕做出这样的评价：“格兰仕是在跨国公司产业升级中寻找机遇。在这个升级过程中，跨国公司将一些附加值低的产品转移给其他企业，而不是将其彻底淘汰。格兰仕则利用自己的优势与跨国公司的扩张进行对接，与大企业进行分工协作。微波炉搞完了，可以再做空调、冰箱等。这时的格兰仕已经不是一个产品品牌，而是一个产业品牌了。”
向国外输出品牌
尽管全产业链模式让格兰仕逐渐发展为世界级制造品牌，但要想到实现年产值千亿元的目标，格兰仕还必须加快向外推广品牌的步伐（如图，格兰仕海外市场战略）。在这个过程中，格兰仕正在探索一条自有品牌为主、租赁品牌为辅的发展道路。
海外市场部部长刘贵中介绍，格兰仕从上世纪90年代已经开始进入美国市场，主要是通过进口商以及品牌商，以OEM的模式进行合作。2000年格兰仕开始在美国设立分支机构，核心团队由总部外派人员和美国当地聘请的专业营销人员组成，战略逐步转移为开始寻求与美国大型零售商直接合作，从凯马特开始，逐步推广到沃尔玛、塔吉特、山姆会员商店等。2000年初格兰仕进入美国市场主要是为大型零售商的自有品牌做OEM、ODM，后来逐步发展为销售格兰仕的自主品牌GALANZ.
在汉语中，危机既包含危险，也包括机遇。2008年开始的金融危机恰恰给格兰仕带来了千载难逢的机遇。在北美市场，之前一些不愿意与格兰仕直接合作的大型零售商也面临成本上涨、利润下滑的压力，所以砍掉中间商直接向格兰仕采购，并愿意引入格兰仕的品牌。与此同时，在自有品牌的基础上，格兰仕租赁了5个北美当地厨电领域知名的品牌作为补充和辅助，而美国经济疲软情况下的经营压力也让这些品牌乐于与格兰仕合作。
格兰仕在北美租赁了Hamilton Beach、Sunbeam、Oster等5个品牌。“品牌拥有方有其主攻的某个产品领域以及品类，某些产品如微波炉，由于资金、人力、市场领域等等的制约，他们目前业务还没有涉及，但是他们所拥有的品牌的知名度以及相关性可以用于微波炉等家电产品，这样他们把品牌租赁给格兰仕使用，他们无风险得到了额外的品牌收入，而格兰仕相对低成本、低风险地赢得当地的市场占有，这是共赢的合作。”刘贵中介绍。
实际上，格兰仕对海外输出的不仅是品牌，还包括人员、技术、售后、生活方式、资本等多个方面。在市场营销方面，零售客户主要依靠格兰仕给的市场营销规划和方案，格兰仕美国分支机构有专门的市场部负责与客户的销售队伍定期的对接，市场部负责构思、规划以及实施市场销售方案，并监控方案的落实。在售后服务方面，格兰仕目前在用第三方外包服务，定期支付费用，随着业务的不断发展，格兰仕正计划在当地筹建自己的售后服务中心。
针对读者关心的中国产品在海外市场的定价问题，刘贵中认为，目前全球消费品价格呈现哑铃型格局，即中档产品日益减少，而高端和低端产品的销量不断增加。比如惠而浦搅拌机的零售价格在200至400美元之间，属高端产品，但是销量却一直有增无减。因此中国企业在拓展海外市场时不要盲目地打价格战，可以试试加大对高档产品的研发投入，即使在新兴市场国家，高档产品也一样很有市场。
