我们打造的是一个零售的生态圈，而不是简单地与其他电商竞争。
电商的本质
问答网站知乎上有一道题：“一个传统零售企业的老板，比如服装企业，你在线下已经拥有了数亿甚至数十亿的市场份额，你如何看待线上市场？”回答者众，比如，有人选择了跟随：“既然大家都做，我也不好不做”；有人是被逼上阵：“我不做，别人就会做；别人做得好，就会抢占我的线下市场，最终还是自己吃亏”；更多的企业家很务实，他们问：“电商究竟是什么？为什么要做？做了对我有什么好处？”
其实，这正是我国零售行业的现状。一方面，是已经成熟甚至饱和的线下市场，一方面是发展速度让人瞠目结舌的线上电子商务。电子商务不仅创下传统零售难以匹敌的发展速度，还带走了大批消费者—他们走进门店体验，到网上比价、下单购买。花费高额租金和人力成本的门店正在沦为“电子商务的橱窗”吗？
有人说，传统零售的电子商务网站之所以在市场份额排名中靠后，是因为缺乏电子商务基因，没有互联网思维。但实质上，有一个最基本的问题是：电子商务仅仅具有互联网基因吗？对于电子商务来说，互联网只是渠道，这个渠道有其特点，但本质仍是零售，并且是建立在供应链管理、物流仓储、技术支持、现金流和品牌等基础之上的零售类型。
电子商务的复杂性正在于此，正是各种杂糅的基因使它成为传统零售模式的延伸而非简单的替代。那么，传统零售又有哪些基因？
对于传统零售来说，它具有的基因是多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等。电子商务所具备的基因是传统零售后天可以弥补和再造的，而传统零售所具备的基因大部分是线下独具的优势。比如在美国，排名靠前的网上零售商，传统零售商起家的电子商务企业就占了较大的比例。门店布点可以进行跨渠道交叉推广，品牌效应解决了网购信任度问题，售后服务和入店体验更是线下零售独特的优势所在。
同时，线上渠道因为减少了中间环节而具有低价特征，对于价格导向的消费者来说有着非同一般的吸引力；并且，因为可以足不出户地购买，也在很大程度上方便了消费者。
尺有所短，寸有所长。那么，线上、线下一定会冲突吗？二者的榫卯结合处在哪里？怎样才能让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的优势，使零售行业呈现一种全新的状态？
1852年，历史上第一家百货商店BonMarche在法国开张，自此世界零售业共经过了三次革命。第一次是百货商店诞生，第二次是1859年诞生的连锁组织，第三次是1930年出现的超级市场。如今，以网络购物为代表的无店铺零售突破了传统零售在购物时间、品类选择、价格比较、物流配送等方面的限制，代表了零售业未来发展的大方向，是零售业的第四次革命。
每一次零售革命都顺应了消费者需求的变化。国外掀起的第四次零售革命诞生了一大批著名的电子商务企业，如亚马逊、eBay等。不过，传统零售商并不完全是受害者，不少线下零售商获得了巨大收益。以美国为例，在其前500大电子商务集团中，有205个（41%）是纯电子商务企业，152个（30%）是传统零售商，83个（17%）是目录零售商，60个（12%）是品牌商。在美国排名前十的电子商务企业中，纯电子商务企业仅占一席，其他9家都开展线下业务。
2011年，在美国网络零售排名中，沃尔玛居第四位，是美国在线零售市场最重要的玩家。亚马逊曾提出口号要做“网上沃尔玛”，沃尔玛则反唇相讥：“网上沃尔玛也是我！”为了与亚马逊进行正面竞争，沃尔玛向第三方开放了自己的电子商务平台。如今，沃尔玛在美国已经实现网上订货、门店取货或者门店送货，将线上和线下联动。沃尔玛在美国的发展轨迹是“乡村包围城市”，但到了电子商务时代，则反其道而行之：通过电子商务渗透到更广阔的偏僻市场。它已经在美国在线市场形成了一套结合线上、线下互动的整体解决方案，比如实体店与线上如何配合、配送如何借力实体店等。
再看GAP，这家公司1969年创立于美国加州旧金山，目前在美国、英国、日本等国家拥有超过3100家直营专卖店和超过13万名员工。更为难得的是，GAP一方面在线下实体店销售上持续保持业内领先地位，另一方面大力拓展电子商务渠道，并且取得了惊人的成绩。从1997年GAP开始尝试线上销售，如今其旗下电子商务网站群的年销售额超过12亿美元，占到其销售总额的近8%.
从引来用户、转化用户、留存用户三方面来说，像GAP这样的传统零售商拓展直营电子商务渠道时，比那些所谓的“纯鼠标”电子商务企业来说拥有不少先天优势，比如跨渠道交叉推广，利用庞大的线下实体店网络做推广；更低的用户接受门槛，实体店比电子商务网站拥有更高的品牌信任度；通过实体店提供更加优秀的服务留住用户；由实体店提供退换货服务，解除顾客的后顾之忧等。
同时，线上电子商务也为实体店带来巨大的利益，比如互联网拥有更加强大的消费者购买行为追踪、消费数据搜集和分析能力，比如消费者所有浏览和最终购买的商品、点击过的网页、购买频率和习惯等，为企业预测流行趋势以及消费者需求提供了数据基础。
正是因为看到了这些直接和间接的好处，GAP很早就坚定了将建设电子商务渠道作为自己竞争战略优势的核心之一，从组织架构、政策到执行提供大量支持。例如，将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺的销售体系，甚至为了提升效率而不惜工本为自己的购物网站建设独立的仓储体系，并且通过激励和管理机制将为线上订单和顾客提供良好服务作为考核指标下发给各个实体店。
只要消费者还有购物需求，零售就会永远存在。各种零售形式有着不同的优势和特长，分别对应着不同消费者或消费者不同阶段的需求。线上电子商务和线下门店，都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。
随着网络技术的发展，电子商务销售额逐步上升是必然的趋势，在一定的节点，它会与线下销售额构成一个轻度波动的平衡。从国外网络购物市场的发展状况看，在消费市场更为发达的欧美国家，网络零售额占社会消费品零售总额的比重更高，其中英国高达12%，美国和德国分别为9%.相比之下，中国仅4.6%，尚有很大的提升空间。而且，如果考虑到中国庞大的消费人口基数、当前网购人口占比仍然较小、人口密度较高适合网购发展、消费占GDP比重正在上升四大因素，中国网购市场确实还有非常大的发展潜力。
对于传统的零售商来说，不囿于既得利益，不给自己设限，以积极的心态拥抱这种趋势是目前最大的挑战。在商业世界里，停下脚步就意味着死亡，没有人会停下脚步等你跟上来，更何况中国市场正在加速补课：网络零售交易规模占社会消费品零售总额的比例从1.1%到4.6%，美国用了11年时间，而中国只用了4年。
目前，国内一些传统零售企业已经认识到了电子商务的价值，比如苏宁对电子商务不遗余力地投入，将苏宁易购作为苏宁转型的战略方向，传统零售的基因使其行事作风更扎实，在基础设施上的布局一旦完成，其优势将逐渐显现。
苏宁的整合大幕
“尘埃落定，明天注定是震惊电商行业的一天，对行业是大事，对消费者是大事，对苏宁易购更是大事。”9月24日下午，苏宁易购执行副总裁李斌的一条微博引发电商圈内的无数猜想，顷刻被转发和评论数千次。第二天，谜底揭晓，苏宁以6600万美元收购红孩子，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌及其资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品运营，这是苏宁在电商领域的首次并购。
2004年成立的红孩子，以目录销售和电话销售在业内迅速崛起，曾一度年销售收入10亿元，是国内母婴用品网购领域最大的垂直类电商。但由于VC的加入和控制，红孩子深陷IPO泥淖，近几年业绩一蹶不振，销售下滑，甚至有亏损的传闻。
或许并购对红孩子而言是唯一的出路。而苏宁易购从起步的第一天就确定了并购与自主发展同步推进战略，未来苏宁将加速并购，“只要机会合适”。
收购红孩子拉开了苏宁整合垂直电商的大幕，但这只是一个开始。
不只是扩充品类
自2010年上线的3年里，苏宁易购一直致力于扩充品类，从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，循序渐进地兑现它上线之初的诺言：成为综合百货产品供应商。苏宁并购红孩子，是它品类扩张的重要一步。
艾瑞发布的数据显示，2010年母婴网购市场规模为186.6亿元，2011年为328亿元，同比增长75.8%；2012年预计规模达到610亿元，同比增长86%.李斌在微博里解释说：“据初步统计，母婴及其周边市场规模将高达1万亿。因此，市场容量大、关联产品多的母婴成为苏宁易购首先攻克的品类。”以目前苏宁易购的消费人群看，仍以购买家电、3C的男性消费者居多，而红孩子则以购买母婴产品、化妆品、家居用品的女性消费者为主，同时它还拥有750万用户和400多万会员。
据了解，母婴用品一般有较高的客户忠诚度和客户黏性，母婴用品的消费时间长，涵盖从孕期到3岁幼童不同阶段的消费需求，重复购买率高。据苏宁提供的数据，红孩子2011年的重复购买率为50%.并购红孩子可以让苏宁易购扩充品类，互补消费特性，优化客户结构。
但并购的目的不仅于此。苏宁副董事长孙为民坦言：“苏宁易购经过3年发展，人员从最初的100多人增加到目前的4000多人（不含终端配送人员），但易购团队平均年龄比较轻，我们希望通过行业并购整合，加快成熟型人才的批量化引进，迅速提升易购团队的专业化水平。”
电商业内人士鲁振旺表示：“母婴、鞋子是黏性很强的重要品类，在提高运营能力、销售和消费黏性上，并购是一条很重要的路子。”
传统零售出身的苏宁易购在用户体验、平台运营上难免有所欠缺，加强专业性是它迫切要解决的事，但如果只靠自己完成，时间和资金成本更高。“苏宁是花钱买时间！”电子商务分析师李成东说，“问题不在于扩充品类，而是在于红孩子有8年成长时间，它的专业性在国内电商行业非常难得，即使天猫、京东的不少运营人才都是出自红孩子。”运营团队包括技术、采购、定价、客服，当然更重要的是，团队应对竞争、操作平台运营、供应商管理、母婴频道管理等专业经验和管理体系。
按照李斌的构想，并购将带来双赢，甚至有1+1〉2的效果：对于苏宁易购，可以快速扩充品类SKU数量，扩大用户群并优化用户结构，互补团队经验，整合供应商资源；对于红孩子，则是获得苏宁22年服务品牌形象及高质量流量资源和资金支持，与苏宁共享物流平台，销售渠道从一变四（苏宁电器、乐购仕、苏宁易购及红孩子本身）。
收购容易整合难，尤其在电商领域，近年来不乏失败教训。如何整合正是苏宁和红孩子要面对的问题。对于红孩子未来的规划，李斌表示已从后台体系、运营、团队和线上线下互动四个方面考量：采购、物流、服务、信息、人力资源全面整合；开设红孩子母婴频道，保留红孩子、缤购品牌及独立域名；红孩子团队与原母婴采购团队合并，专职负责母婴垂直类市场运作；在苏宁Expo超级店、乐购仕生活广场试点设立红孩子专区。这表明苏宁整合红孩子既有独立运营，也有团队、销售渠道的深度融合。
“整合难度挺大的，关键是苏宁的体系由传统零售向电商转变，在竞争的过程中会面临两个主要问题：一是技术体系由缓慢向快速转变，二是缓慢的中枢性门店物流体系向快速的面向消费者的物流体系转变。红孩子的技术体系和物流体系在国内是数一数二的，苏宁要整合红孩子的后端营销和数据营销，让它成为母体上的枝杈，否则就没有价值。”鲁振旺说。
“整合是一个吸收的过程，以苏宁的企业文化看它会把红孩子变成自己的一部分，而不是替换掉，这也是苏宁一个学习运营的过程，它要逐步消化红孩子的专业经验，学习平台操作，把后端打通。”李成东认为，苏宁可以在一年内完成整合。
如今，苏宁正在对红孩子进行整合。“我们首先切换的是后台系统和供应商关系。红孩子在北京市场占到销售总额的50%，而是上海、成都这些城市都没有仓库，在武汉只租用了200多平方米的仓库，而在苏宁现有的仓库里搭一个架子就可以腾出400平方米的地方。整合之后，效率就会显现出来。”苏宁总裁金明说。
中国零售业的一小步
