孙为民：目前苏宁易购打造了三个平台：一是信息平台，即云计算平台，它支撑实体店面、自主经营的网络店面、开放平台的销售；二是店面平台，这个平台完全由苏宁自主经营为主，但也提供开放经营；三是物流平台，首先是为自营服务，随着物流能力进一步增强，也可以为开放平台服务。理论上，这三个平台在苏宁内部是各自相对独立的。
组织变革与创新
《新营销》：2020年，苏宁的目标是冲击万亿，制定万亿目标的依据是什么？
孙为民：万亿目标是基于平台的抱负和市场带来的机遇，这一目标并不夸张。我们预计2020年中国零售总额是60万亿，苏宁的市场份额如果占到1.67%就能实现万亿目标。沃尔玛占美国零售总额的6%-7%，苏宁的万亿目标不算什么。当然，要实现万亿目标也不容易。
《新营销》：许多专家学者认为，未来十年中国经济的增长将放缓。对此，你如何看？
孙为民：驱动中国经济的三驾马车是出口、投资与内需。其中内需是中国最要发力的，但还没有实际动作。内需取决于两个方面，一是社会保障体系是否完善，二是现实购买力是否提升。从老百姓的购买欲望看，中国市场似乎是供大于求，但实际上远远没有满足需求。
苏宁对未来的判断基于两个前提：
首先是城市化进程还远没有结束。虽说城镇人口已超过50%，但至少有10%的人是居无定所的，这部分人还没有真正融入城市。在广阔的三、四级市场，人们的消费力还有待挖掘。
其次是再工业化改变市场格局。工业化的基础是能源与工具。中国工业依靠煤炭、石油等能源驱动，如果从中拿出10-20个百分点发展再生能源，整个市场将是一个全新的面貌。中国工业还依赖工具，未来的工具一定是信息化、自动化、智能化的，随着工具的革新，市场格局将有大的转变。
为什么我们能在2020年实现万亿目标？这些都是信心的来源。
《新营销》：为实现万亿目标，苏宁是怎么设计组织架构的？
孙为民：对我们来说，组织变革确实是一个新的课题和挑战。一个万亿级的企业不可能用千亿级企业的组织架构去推动企业发展，组织变革是一定要进行的，在这个过程中，最大的难题是如何增强创新能力。
过去的十年，我们积累了丰富的零售经验，也累积了企业的实力，但未来十年不是简单地重复过去，而是需要大量创新，包括服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新。只有推进相应的些创新，苏宁才能真正开创一个万亿级的新事业群。组织变革中要解决的问题，就是创新问题。
《新营销》：苏宁有哪些创新思路？
孙为民：创新有两个关键点：第一是构建平台，做平台如同做衣服，平台做小了，发展空间就会变小。第二是专业能力，包括人的专业能力和行业的专业能力。将大平台建设和专业化运作有机结合起来，才是未来组织创新的突破口。
《新营销》：苏宁易购有没有盈利时间表？
孙为民：这不是现在我们要考虑的问题，我们现在考虑的是搭平台。现在人员从数量和质量上都有很大的提升空间，如果要实现3000亿的规模，需要配备万名员工，如果再加上物流配送人员，最起码要有6到8万人，才能支撑起整个系统运转。另一个比较大的投入是平台建设，其中包括物流中心、数据中心建设。同时，我们还要对产品资源的整合进行投入，通过开放平台推动发展。苏宁易购立足于长远发展，如果做好了这些基本功，就一定能赚钱，否则，所谓的赚钱都是旁门左道。
金明：苏宁进入“大店”时代
苏宁将逐渐淘汰小店
《新营销》：9月28日，苏宁超级店在南京、北京、上海、广州四地同时开业。超级店的特点是什么？
金明（苏宁总裁）：超级店有五个关键词：科技、丰富、便捷、体验、时尚。我们选择品类、品牌和单品，都要遵循这五个关键词优选、精选。我们在北京、上海等直辖市、省会城市以及部分发达地级市才会开超级店，面积在1-2万平方米之间，辐射人群达到80-100万，商品出样达到30-40万，经营的商品不仅包括传统家电、消费类电子、3C产品、生活电器，还包括针对女性的家居类用品、针对男性的运动器材、针对办公人群的办公用品，以及图书百货类商品、虚拟产品和智能家居商品。在南京商贸店体验区，虚拟产品的下载量每天超过2000个，而在智能家居区，苏宁的家居设计师能针对不同类型的房子量身定制智能家居系统。
消费者在这里可以获得云服务体验；获得智能化的系统解决方案；实现Wifi全覆盖。到今年四季度，所有的商品都将有电子价签。
从只卖空调到电器产品，到现在引入百货、金融产品，苏宁每一次扩大销售品类都是从消费者需求出发。我们在做商业零售业态研究，而不只是把一个卖场无限做大。
《新营销》：苏宁未来实体店的发展规划是怎样的？超级店将开多少家？
金明：我们预计到2015年左右，中国电器市场规模达到18000亿，线上达到5000亿左右，线下达到13000亿左右，如果苏宁要占到20%的线下市场份额，那么门店的销售额就要突破2600亿。现在我们只有1000亿左右的体量，因此还有很大的成长空间。
目前苏宁主要覆盖的市场为一、二级城市，总店铺数为1700多家，门店形式比较多，有超级店、地区旗舰店、精品店、乡镇店和社区店等等。未来苏宁线下主要是“超级店+旗舰店+第二品牌”的乐购仕。到2020年，苏宁的门店数量计划达到3500家。
我们会调整关闭、优化升级一些社区店、精品店、乡镇店等小型门店。像北京、上海这样的超级城市，我们将按照每50万人开一家店的标准来开店，北京的人口达到3000万，上海的人口达到2000万，也就是说未来苏宁在北京、上海的门店只会存在40-50家门店，目前在北京、上海的门店超过80个，有些店铺将会慢慢削减掉。
你可能会问，这3500多家门店从哪里来？目前有70多个二级城市，苏宁还没有进驻；3000多个县级市和县，我们进驻了大概500多个。我们计划在3-5年内，进驻排名在1500名以前的县级市和县，每一个县开设一个3000-5000平方米的地区旗舰店，这些地区旗舰店将是当地商品最全、体验最好、环境最好的店。我们将在现有店面的基础上改造400家左右的超级店，改造和进驻2000家左右的旗舰店。在一些特大型城市，我们会引进乐购仕门店，提供更加生活化的产品。在改造的过程中，各种形态的店将会阶段性并存。
《新营销》：逐渐淘汰小店是否为了给苏宁易购腾出一些空间？
金明：过去，苏宁通过四处设点、快速复制的方式不断开店，目的是为了让消费者更便捷地购买商品。但如今，消费者只要有一台电脑、一部手机，就可以很方便地在苏宁易购购物。苏宁超级店更注重体验，让消费者有逛街、购物的乐趣，而苏宁易购则方便消费者购物，它们面对的不是同一个人群。
以前是要密集布点，现在我们调整了开店思路，一方面我们要精简一级城市的门店，一方面要进驻空白的二、三线市场。一级城市的小规模社区商圈将由suning.com覆盖。这样一来，苏宁就建立了一个立体的零售网络。无论是开新店还是调整老店，我们都必须有清晰的战略规划和盈利模式，只有这样才能实现良性循环发展。
《新营销》：未来，苏宁地区旗舰店将开在二、三线城市核心商圈。日益高涨的商业地产价格是否会影响苏宁的开店计划？
金明：扩大内需是未来中国发展的大趋势，一、二级市场注重提高品质，三、四级市场注重数量增长。目前中国较发达的一级市场确实有点饱和，但是欠发达的二、三级市场却有更好的发展机会。一些欠发达的二级市场和三级市场正在面临转型，一批老街正在改造，购物中心逐渐兴起。过去我们在一个县开3-4家店，现在一个县只开一家地区旗舰店，苏宁可选择的店面反而增加了。在欠发达的二、三线市场，网上购物仍不普及，消费者仍习惯在店面购物，这对苏宁而言是机会。即便是电子商务在二、三线市场日渐普及，这2000多家旗舰店可以作为苏宁易购的配送点，这样一来，苏宁易购在全国就有了3000多个售后服务网点。
未来将加大独家销售的比例
《新营销》：苏宁易购与传统门店，哪些品类是集中采购，哪些商品是分开采购？
金明：苏宁易购是一个大平台，既有B2B也有B2C，不仅卖电器，还卖男装、女装、鞋帽、图书、金融等产品，因此在采购上，不同的品类，我们采取不同的采购方式。电器产品，苏宁易购与传统店面共享采购渠道，这样能充分发挥规模化、集约化优势，至于图书、服装、鞋帽、金融等产品，则具体情况具体对待。目前苏宁易购打造了一个开放平台，引入了凡客、乐蜂等网上商城，它们的采购方式又不一样。
《新营销》：苏宁易购虚拟产品的采购体系是怎样的？
金明：苏宁的采购总部垂直管理每一个新品类产品。苏宁原来有空调、厨卫生活电器、通讯等采销中心，现在增加了百货、日用品、图书、虚拟产品和金融采销中心。虚拟产品没有库存，所以在经营模式上与实体产品不同。有些虚拟产品，苏宁与供应商的合作模式是销售分成，有的是通过点击量来提成，不同的产品有不同的合作模式。
《新营销》：苏宁跟很多企业签订了独家销售协议，未来，哪些品类将采取独家销售？
金明：苏宁是惠而浦电器、先锋彩电、先锋手机的中国区销售总代理，未来苏宁会在通讯、IT、数码、小家电等品类上进行类似的操作，这类品牌将会占到10%-15%.还有一类就是战略合作的单品销售，这方面我们做了很多，比如surface、三星5830等。这样的战略性产品型号大概会占到我们的30%左右。
《新营销》：为什么微软会将Surface平板电脑的中国区销售权交给苏宁？
金明：普通的平板只有简单的娱乐功能，而Surface还有商务电脑功能，总体性价比很高。
微软为什么选择苏宁呢？
首先，他们看重的是中国市场，很多产品在中国的消费都位居全球第一位。其次是看谁有推广能力。苏宁不仅有线下体验店，而且有线上电子商城，同时拥有强大的推广能力。微软既需要在网络上快速成长，又需要线下店面进行体验，苏宁无疑是最好的选择。同时，苏宁一直强调“战略合作共赢”理念，这样的理念深入人心。所以此次Surface除了微软官方渠道和苏宁之外，没有其他渠道。
双平台、多品牌模式
《新营销》：实体店发展线上业务总是要面临左右手互博的质疑。
金明：线下以前每年增长10%，只不过现在是3%、5%，而线上是增长50%，或者是翻番增长。去年线下电器市场规模为8000亿，今年在8000亿到9000亿之间，线上电器3C去年大概为700亿、800多亿，今年大概1000亿左右。尽管线下的成长性没有线上高，但这不代表线下的市场在缩小。
对苏宁来说，我们面临的是两条线作战，而不是说线上跟线下竞争。去年苏宁上市公司的销售数据是938亿，8000多亿我们占了12%左右。不能简单地将苏宁分为线上和线下，因为苏宁易购与苏宁门店无论是品牌、供应链、物流，还是服务，都是共享的。对苏宁来说，挑战不是来自于线上、线下互博，而是线上、线下怎么协同发展。
苏宁易购正在爆发式增长，流量增长也较大，每天的独立访问量在500-600万，促销时达到2000万，最高的日销售额达到3个亿。苏宁易购的定位不是简单的3C，或者大家电，而是一个衣食住行的大平台，B2C、B2B2C、C2B2C等形式都有可能在这里出现。苏宁今后打造的一定是一个双平台（线上、线下）、多品牌（苏宁易购、苏宁乐购仕、苏宁红孩子等）模式，这一点非常明确。
《新营销》：苏宁在线上如何与天猫、京东、库巴网竞争？
金明：8.15电商大战的时候，苏宁的存货有100个亿，仅彩电就有30亿，而线上同行只有3个亿。它怎么能够跟苏宁拼呢？所以在我们看来，它发起的价格战就是一个噱头。原本苏宁就有线下经营的产品，无论是采购规模还是采购价格，我们远比它有优势。
苏宁只有一个网上商城——苏宁易购，而且苏宁易购的物流与线下是共享的。过去，苏宁的仓库仅仅是给门店备货，而现在它还给苏宁易购备货。目前苏宁在全国有94个仓库，高密度的仓库保证了“今天下单、明天送达”的送货效率。同时，苏宁所有的线下门店都是苏宁易购的提货点。同行们根本做不到这一点。
苏宁在线下建立了很多安装、维修和配件供应点，它们能够为苏宁易购的消费者提供服务。同时，苏宁培养了一大批具有零售经验的人才，如今有大约2000人调到了苏宁易购。同行很难做到这一点。
