在协同、融合的思路下，苏宁原有的门店有了新的价值，它不仅提供跨渠道的交叉推广，而且解决了网购信任度的难题，更有体验和售后服务的独特价值。“未来，400家超级店和150个Laox店将共享、推送线上产品。”苏宁电器总裁金明说。这无异于为线上产品开辟了一条重要的线下零售渠道，对于任何供应商和品牌商来说，这都是无法抗拒的诱惑。
苏宁的变与不变
发展至今，苏宁在人们心目中一直是变革者的形象。一个毫无背景的民营企业，一步步发展成为中国零售行业的王者，苏宁所依赖的无非是不断创新的勇气和能力。从批发到零售到连锁到如今的电商，从空调到家电再到去电器化而涉足百货，苏宁一直都在创新探索。如今已进入第22个年头的苏宁，面对汹涌的电商大潮，又一次进入“革命”的状态。
早在1998年，苏宁董事长张近东和孙为民一起到北京中关村考察，就探讨过电子商务。只是，在后来为期10天、被苏宁人称之为“遵义会议”的大讨论后，张近东一锤定音，将彼时的苏宁推向全国性的大连锁时代。
苏宁只是在“等待最佳时机”。2009年，苏宁终于在与国美多年的征战中胜出，气势如虹。携品牌、资本、人力、物流、信息化等优势，苏宁易购浮出水面。在张近东看来，苏宁拿下电商市场只是时间问题。浸淫流通领域多年的张近东对电商的发展趋势做出了判断，虽然电商市场变化太快，但苏宁没有错过末班车。面对激烈的竞争，苏宁没有自乱阵脚，而是按照既定的战略规划，一步一步往前推进。
“苏宁有自己的发展规划和节奏，目标很清晰，不会主动挑事。”在跟踪研究苏宁多年的南京大学成志明教授看来，今年苏宁与京东的“8.15”是一场遭遇战，而不是阵地战，“一个近2000亿，一个200来亿，完全不是一个体量。过早地开打价格战，让苏宁失去了休整的机会”。而在苏宁内部的会议上，张近东也对苏宁易购执行副总裁李斌高调应对京东价格战的行为提出了批评。
“以变应变，以不变应变，以变应不变”，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是“沃尔玛+亚马逊”，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。
剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为“如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题”。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。
尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调“打地基”，提升物流、信息化的后台能力：“苏宁唯一的产品是服务”的理念从未发生变化；苏宁依然坚持“强不凌弱、弱不畏强”的竞合理念。
如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。
孙为民：苏宁未来要多元协同、虚实结合
线下和线上融合
《新营销》：应该如何理解线上、线下协同与融合？在融合的过程中，线上、线下的价格是否会统一？
孙为民：网上市场现在已经成为一个大众化的市场，过去互联网只是某些类型群体的购物渠道，而现在是最大众化的、购物覆盖人群最大的渠道。
作为一种渠道，电子商务给企业带来的商业价值还没有充分地体现出来。到目前为止，电子商务仍旧不是主流厂商销售产品的主渠道，但随着时间的推移，一旦互联网成为主渠道，线下和线上融合将成为一个真正值得关注的话题。线下和线上融合包含两方面的内容：第一是线上、线下产品价格是否趋同；第二是市场营销前台与物流、仓储、信息系统后台，线上和线下能否共享。
到目前为止，主流厂商大都采取的是线上、线下分开运作，许多主流厂商仍将互联网当作品牌传播的一个渠道，另一些即便开设了网上商城，线上、线下的价格也不是统一的。
在2015年以前，家电产品很难做到线上、线下趋同，这涉及行业转型问题。现阶段制造商向渠道渗透过多，直接涉足终端销售，这样一来，价格就很难统一起来。零售商与制造商要发挥各自的专长，制造商做好产品设计、生产和品牌定位，零售商做好产品销售与售后服务。如果制造商和零售商回归各自擅长的领域，价格统一的问题都会迎刃而解。
《新营销》：最近，苏宁线下开店计划有所调整，这是基于怎样的考虑？
孙为民：以我们现在的能力，一年开500家、600家店不成问题，但我们定了一个一年200家、300家店的保守开店目标。之所以没有全力推进开店，并不是我们不看好实体店的发展，而是在三、四级市场开店的过程中，物流是一个重大的瓶颈。如果后台的支撑能力不强，即使店开得再多，也不能改善投资效益。2015年，我们在全国各地的60家物流基地将陆续建成，阻碍苏宁在三、四级市场开店的瓶颈将得到彻底的解决。
实际上，受网购影响的重灾区是一、二级市场，并不是三、四级市场，苏宁实体店在三、四级市场仍然有很大的发展空间。
平台战略
《新营销》：与红孩子整合，目前进行到哪个阶段？
孙为民：我们首先整合的是红孩子的物流、仓储与货源，这部分的整合工作基本上已经结束。第二步要整合的是红孩子的信息系统，信息系统的整合意味着组织整合，这项工作正在推进。
红孩子的产品线与苏宁易购有很大的差异，所以整合的工作量比较大，不像过去整合香港镭射公司那么简单，香港镭射公司的产品线与苏宁是一致的。
《新营销》：苏宁易购对未来的收购对象制定了哪些标准？
孙为民：苏宁肯定会进一步收购，但并不是为了增加新的品牌、增加新的销售额，这对我们没有意义。我们更看重的是一个企业的经营人才、产品优势、供应商资源以及它所在行业的特殊性和专业性。
如果研究不同的行业，你会发现每个品类商品的玩法都是不一样的。比如消费者买裤子主要看腰围，把腰围定下来之后再找款式，如果企业首先定款式是没有用的。每一类商品有各自的规则，不是所有品类商品的检索都遵循同一种方式。
网上销售的关键是提供一个能够吸纳、整合行业资源的平台，这一点最重要。消费者网上购物主要看重三点：第一是平台整合资源的能力，高质量卖家多了，买家自然也就多，这是相辅相成的；第二，平台是否流畅，包括货源、物流、网站浏览速度等等；第三，产品是否有竞争力，其中包括价格竞争力。因此，不是每一类产品都要苏宁自己经营，如果提供一个平台，整合产品和物流资源，苏宁易购会发展得更好。
《新营销》：苏宁易购对开放平台是如何规划的？平台费用如何收取？
孙为民：为什么苏宁易购一定要做开放平台？这是由电子商务的特性决定的。
在网上开店跟在线下开店不一样，实体店引进品牌，要给品牌展示的空间，这是需要成本的，而在网上开店就不一样，这种成本几乎可以忽略不计，但是它对整个网站的影响却是集腋成裘、聚沙成塔。
电子商务的特性决定了某些长尾的产品根本无法自营，因为互联网面对的是海量的市场，任何特殊的商品都有需求，如果全部自营，就会增加管理的难度，因此这类商品由供应商、品牌商负责经营与维护往往最有效率。
目前虽然我们想提高苏宁易购的产品丰富度，但不能因此降低入驻标准。我们对入驻开放平台的供应商、品牌商的审核，最看重品牌信誉。基于这样的原则，我们引入了凡客、乐蜂等供应商。对开放平台，我们现在实行“三免”政策，现阶段我们不在意提成收入，苏宁易购仍要靠自营来盈利。
《新营销》：除此之外，苏宁易购还打造了哪些平台？
