以低调示人的张近东点起了狼烟，线下“沃尔玛”+线上“亚马逊”有序行进。
短短的微微一笑，张近东很快回到了他招牌式的皱眉表情。即便是在苏宁在线上赶超苏宁、宣告转型成功的时刻，微笑也十分短暂。
此时的苏宁易购，已经不是只卖家电的网上店铺，而是囊括家电、3C、图书音像、日用百货等众多品类的综合商城，同时提供预订酒店、购买在线机票、金融产品、水电煤气费等服务。沧桑剧变，中国电子商务市场终于不再是过去的那个市场，张近东主导的苏宁如黑马般绝地而起，挤进电商前三甲，淘宝、苏宁、腾讯三足鼎立的局面已经牢不可破。
这一幕能够实现，2013将是最关键的一年。
届时，张近东的“沃尔玛+亚马逊”打造成功。提到苏宁，人们想到的不再是电器，而是一个家喻户晓的全球连锁百货品牌。而张近东的勤奋、智慧、坚韧与决绝，让我们对这一天的到来更有信心。2012年，苏宁毁灭式地开始了自我革命。2012年过去，苏宁像一只重新定了性的巨型深海八爪鱼，通过家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、苏宁易购、苏宁广场各个渠道如吸盘一样触及中国社会零售市场，慢慢的，愈发张牙舞爪，凶狠可畏。
如果说，眼下的苏宁压力重重，那么，就让我们来一一分析它的困局和求解之路。无论结局如何，苏宁能否能承受住去电器化之后的蜕变，它都将在中国商业史上写下浓墨重彩的一笔。顺应时代变迁，历史不以成败论英雄，苏宁今日之变给业界树立了一个范本。
急着去家电化的收购逻辑
摊子摆大之后再升级
其实2012年转型时苏宁的风言风语就不少，许多人将其比喻为柯达。
不知是有意还是无心，2012年11月6日的艾瑞年度高峰会议上，苏宁易购执行副总裁李斌还主动提到柯达，说柯达并不是被一场技术革命毁灭的，“只是积累的核心竞争力，在面临颠覆性的变革时快速地被削减和融化”，暗示苏宁要以变应变，不会重蹈覆辙。
风言风语听多了，张近东反而更加坚定地认准了线上的生意。
苏宁易购从2011年开始突然加快发展节奏，先后上线“运动馆”、虚拟物品、图书、商旅、酒类及母婴，每月一个新频道。几乎是从最初的家电3C卖场一个转身成为SKU数量达100万、涵盖20大类商品的大百货商场。2012年更以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子。
那么，这个看似“物美价廉”的收购案是否真的让苏宁易购占了便宜呢？资深IT观察人士于斌认为，连续多年蝉联母婴电商销量之首的红孩子先后进行过六轮融资，总融资金额达9050万美金。从备受资本推崇，到冲刺IPO未果，再到融资遇冷，最终被并购，整个发展轨迹折射出公司发展战略的缺失及内部管理的不足，这些问题将是苏宁后期发展中的“硬伤”。就眼下来看，它没有通过并购根除。
但苏宁的醉翁之意在哪里？它有决心改变红孩子的命运。李斌表示：“红孩子符合我们的并购标准，我相信一定会做到1+1>2.”
揽下红孩子的品类是苏宁去家电化路上的第一步，也是坚实的一步。
并购完成后，苏宁易购的母婴频道将并入红孩子，由红孩子独立运营，物流仓储则纳入苏宁体系。在苏宁开打并购战略的这头一枪之前，主打高端服饰品牌的玛莎玛索和拥有100多家直营连锁琴行的中国最大的乐器零售商乐博都曾在苏宁易购并购谈判的名单中，而后期还会将医药、食品入列。
如果这一系列的并购达成，苏宁易购旗下将坐拥众多与红孩子相似具有一定规模却因为一些原因没有发展壮大的品牌。凭借苏宁之力量，苏宁要在营销、用户、IT系统、物流配送、人力等方面最终实现资源共享。为此，在苏宁的未来10年战略规划中有12个区域大型物流中心、60个现代化物流基地要建。
苏宁易购和京东的比拼实质是在比谁赔得多，这是一个增长的陷阱，即越增长越赔钱。这的确也体现在Q3季报上，因为加大了各项投入，苏宁易购Q3实现单季最高营业收入42.76亿元。但苏宁整体Q3净利润率为2.37%，创新低。
对于这一切，张近东并不是没有考虑。在线下和线上并行的路上，要去家电化，苏宁易购的每一步棋都得慎之又慎。
电子商务的本质是零售，尽管做电子商务和实体零售卖场的方法大相径庭，但作为一家有着22年历史的零售企业，苏宁要去参透电子商务的本质并非难事，只要市场给它时间和摔倒的机会。
当然，围绕着苏宁易购的这一系列问题只是苏宁转型之路的开始，一位长期关注苏宁的股民一语道破许多投资者心中另一个隐隐担心的问题：“业务转型我倒不怎么担心，最担心苏宁商业地产会不会拖累电器业务。”
在线下和线上并行的路上，要去家电化，苏宁易购的每一步棋都走得慎之又慎。
