02第二道坎：渠道变革如何取胜？ 创建于1995年的美邦服饰得以高速发展，与其“轻资产”模式密不可分。发展初期，通过授权加盟的方式，美邦服饰在全国各地迅速铺开，抢占市场。截至2012上半年，美邦服饰旗下加盟店数为3817家，占其总店铺数的74%，加盟批发销售占总销售收入49.2%. 美邦服饰采取的是以“直营店+加盟店”为主的复合型渠道模式，然而近年来，美邦服饰开始在一二线城市大力开拓直营门店。直营店促销频繁，加盟商被迫加入促销大军，利润进一步被稀释，这让长期跟随周成建打天下的加盟商意见很大。而据媒体透露，上市后美邦服饰与大部分加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。如果年度订货金额没有达到同比25%的增长，那么美邦服饰在对于加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持就会酌情控制。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，美邦服饰与加盟商之间的裂痕由此出现。 周成建表示，美邦服饰在一线城市目前只会扩大直营店，不会再授权新的加盟商。他指出，现在整个行业挣钱比以前难很多，以前是成本低，机会多，现在是成本高、竞争大，机会少。对粗放型管理的加盟商来说，机会就变少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精细化管理。 美邦服饰为何在此时抛弃已经被证明是成功的模式而另谋新路？ 一直意欲打造“快时尚”的周成建十年前就在考虑：加盟模式对美邦服饰的长期发展是不是一个好的路子？他在2001年时制订战略：省级城市以直营为主，地级下城市原则上为加盟，这样做的目的是，中心城市树立品牌形象，制订标准。当时这样做，是担心全部做直营管理难度太大。然而，“快时尚”要求快速反应，美邦服饰此前所采取的那套渠道模式愈发成为公司发展的制肘。 此外，美邦服饰也意识到，如果单纯依靠加盟商来实现渠道扩张，当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，自己可能会被加盟商“绑架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。 对于扩大直营收缩加盟的调整，周成建给出的理由是现在放眼全球，没有一个快时尚品牌是以加盟为主的。什么叫快？终端的管理，从门店到设计到生产，其可控性、协同性、可调节性是更便捷快速的。实际上，他所模仿的国际快时尚品牌（如ZARA、UNIQLO）无一不是采取直营门店的单一模式。 业内人士指出，直营门店的供应链反应速度和需求计划的准确性要比加盟店渠道高很多。复合型渠道模式所反映出来的是加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制，不算严苛的15%～20%的退货率和换货率使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。此外，美邦服饰过去的高速扩张带来的高速增长掩盖了反馈机制不够精确的不足，新开门店持续提供了新的业务增长来源，所以库存的问题并不显著。但当行业增速变缓、企业规模达到一定程度时，库存问题就会凸显。 然而，过分重视直营店渠道也容易造成冒进。一个例子是，2010年9月份，美邦服饰直营店同店可比增长达到80%~90%，包括周成建在内的高管预测依照这样的发展势头，2010年第四季度和2011年第一季度直营店同店可比增长可以达到100%，美邦服饰因此大举增加了订单的数量；但2010年底的气候意外回暖加上2011年春天的姗姗来迟让计划落空，直营门店出现了明显的库存积压，导致产销比出现较大误差。 如何在复合型渠道模式下把加盟店渠道的需求计划做到精准，对美邦服饰来说既是库存控制的难点，也是关键点。此外，存货管理还需要加强，加快周转率，否则无法和国际品牌竞争。如何让加盟商改变过去的粗放型管理，变精细化管理，也是美邦服饰必须面对的一个问题。 对此，美邦服饰表示，未来将继续完善提升直营店，带动加盟商的策略。在商品管理、货品陈列、店铺形象、服务水平，以及供应链管理等多方面提升直营体系管理水平，并通过固定机制向加盟商输出，以期提高渠道管理的整体水平。
