二、价值观融合体现在行动上的统一。一旦企业文化形成，企业便拥有了核心价值观。价值观培训常常被一些企业视为最重要的培训。而员工要想在一个企业取得职业生涯的成功，必须恪守这些价值观。而价值观的培训又不能完全脱离实际而进行说教。GE中国区首席教育官白思杰说：“我们不会请大学教授来授课，我们给员工带来实际工作经验，思想方法，及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何走向成功。”可见价值观的形成是一种行动上的认知和认可过程，只有培训员工如何在工作实际中谋求统一的工作标准，才能达到培训所要实现的员工对企业价值观的认同。
三、培训员工对企业文化的驾驭。我们曾经提到过员工的个性发展，针对不同员工设计不同的培训课程，培养员工驾驭和运用企业文化的能力。不可否认，企业文化的形成和发展，企业领袖的个人魅力发挥了一定的作用，但同样勿庸质疑的是，企业文化的发展和创新更多的利益于企业对员工不断的价值观的培训。海尔价值观的培训就充分体现了各级员工对于企业文化的驾驭：首先，他们通过丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，让员工用自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成员工对于企业文化的驾驭；另外，他们提出“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”，将对于员工的素质培训和价值观培训列为上级的职责范围内必须的项目。这些都极大地丰富了海尔文化的拓展，同时增强了员工对于文化的驾驭能力。
实战技能培训要求“给合适的人合适的培训”
“我们给合适的人合适的培训。”这是GE中国区首席教育官常说的一句话。我们在企业培训中也经常提出这样的观点。
首先，应该是培训课程的设置问题。我们在调查中发现，许多企业员工平均素质较高，那些具有大学及以上学历的员工占到员工总数75%以上的企业，如果其不是纯科研机构或高科技企业，那么，其员工的工作效率和工作积极性却不是最好的，有可能还存在许多问题。这一数据说明，企业不要也不可能期待员工具有同一水平较高的个人素质，也就是说，只有存在着员工素质与技能的差异所形成的员工团队组合，才是最有效率的、最易管理和最易激励的。由于员工发展计划的个性化，决定了企业的培训计划也要根据职务和业务等级所处阶段不同，量身定制不同的培训课程。通常我们说这是企业培训计划的“差异化战略”，这种战略的应用以满足员工对知识技能的差异化需求为目的，将要求员工参与培训变为主动参加培训，提高培训效果。
