装瓶厂商制造麻烦
1899年，阿萨。坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权，以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明。托马斯和约瑟夫。怀特海德。这一年，查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市。这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河，这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础。
其运作模式就是：通过开发合作伙伴（如当地优秀饮料企业），签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护，以及在当地设立公司。简单来讲，就是可口可乐给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线（或者利用其原有的工厂和设备），购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场。总之，采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理，还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动。
这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统，优点是看起来比较简单，环节也不多，在可口可乐早期的发展史上，发挥了不可替代的作用。可口可乐也倾向于与装瓶厂保持一定距离，认为这样可以带来更大的商业优势。但随着超级零售商出现、消费者口味变化，以及数百个新的饮料品牌的出现，这种优势后来逐渐被侵蚀（20世纪80年代尤为明显）。
装瓶是资本密集型工艺，涉及专门化的高速生产线。生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性。每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间，因装瓶量和包装类型而异。建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万～3000万美元。一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂，成本为3000万～5000万美元。在装瓶厂的成本结构中，包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%，浓缩原料占35%，营养性增甜剂占12%，人工费用占其余可变成本的大部分。装瓶厂的毛利往往超过40%，实际上，经营利润很薄，因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络。
此外，由于特许装瓶厂相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂。这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶厂不能联合起来，可口可乐大量合同输给了百事可乐。
就这样，20世纪80年代，数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展。许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是：规模有限、缺乏资本，无法进行新的投资和研发，各自为政，盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低；由于长期独占一块市场的销售权，缺乏开发扩张的积极性；面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时，根本无法满足。
基于同样的原因，可口可乐在拓展不含气饮料市场时，经常会被装瓶商拖后腿。但由于和这些装瓶商之间只是合作关系，没有股权上的关联，所以，可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力。加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。
整合装瓶厂商
重组装瓶系统变得迫在眉睫。对装瓶系统进行重组的核心目的，就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐自身的装瓶量。通过收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，将那些不“友善”的装瓶商，逐步剔除出装瓶商队伍（比如菲律宾的索利安诺家族，可口可乐最终收购了它余下的全部30%股权。《可口可乐的征服》中对此有详细描述），同时获得对装瓶商的话语权。
不仅如此，可口可乐公司还对装瓶商进行投资和现代化改造，协助其对主要客户进行市场营销，并且引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效。而为了弥补部分装瓶商退出后留下的空白，可口可乐不断扶持新的装瓶商，甚至向其提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。另一方面，对装瓶系统进行重组，也提升了可口可乐自身的装瓶量，使其可以直接面对终端消费者而不用再借道装瓶商。
收购装瓶厂商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。随着大量的整合行动落实，装瓶系统发生了变化，可口可乐参股与控股的装瓶商比例大幅提高，它也有能力推动其装瓶商不断去满足市场新需求，包括开拓不含气饮料市场。装瓶厂商经营的低利润，也使它们愿意从可口可乐公司获得帮助，从而实现现代化管理和有效的市场营销，并使不属于可口可乐旗下的装瓶厂商越来越缺乏竞争力。
1985年，可口可乐的总产量有11%来自公司拥有装瓶厂。一年后，可口可乐收购了两个大型装瓶厂，加上已经拥有的装瓶厂，使自己装瓶的产量比例达到1/3.使收购达到顶点的是可口可乐企业集团（Coca-Cola Enterprises，简称CCE）的形成。这一年，CCE成立并上市，并对可口可乐的装瓶系统进行大量整合。CCE对收购的装瓶商实现控股，保留49%的股份，余下的51%向公众出售（此举可以在财务上不实行合并报表，既可以降低资产密集度，也不用在报表中反映装瓶商的不良业绩，而可口可乐又能保持对装瓶商的控制）。
此外，CCE和其供应商与销售渠道进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986~1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%.到1992年，CCE成为最大的可口可乐装瓶企业，销售额达到50亿美元，CCE成为高度自动化的、带有大型仓库和发货能力的、年产5千万箱的巨型工厂。如今，CCE是美国最大的可口可乐装瓶商、分销商、代理商，可口可乐公司占有CCE35%的股份。
在拓展关键业务上，CCE也为可口可乐做出了重要贡献。2006年，CCE共为可口可乐生产约420亿瓶/罐饮料产品，占可口可乐全球总产量的19%.同年，CCE在北美和欧洲的产品结构中，不含气饮料分别占到了43%和32%，通过CCE，可口可乐加快了向不含气饮料领域扩张的脚步。
为了在向不同的零售顾客分销汽水和不含气饮料时，可口可乐能掌握更大的灵活性和控制权，2010年，可口可乐收购CCE的北美业务，包括后者的债务。与此同时，CCE将反过来收购可口可乐在斯堪的纳维亚和德国的装瓶业务。
可口可乐在美国的装瓶厂还在负责越来越多的小品牌的业务，包括茶、果汁和瓶装水。CCE还负责可口可乐包括英国在内的一些西欧市场的装瓶和分销工作。
收获新的盈利模式和格局
新的业务体系和关系形成后，可口可乐公司与装瓶厂商、零售商之间合作又分工：所有产品的宣传与广告都是可口可乐去安排，装瓶厂去执行。双方通过共同负担所有广告、市场费用的模式来协助装瓶厂开展业务，但在当地的生产、销售和物流主要由装瓶厂负责。对可口可乐公司而言，相比原先比较单一的盈利模式—收入基本来自向装瓶商（直接顾客）出售浓缩液，可口可乐收入源中引入了第三方顾客（也就是购买最终产品的消费者），创建了新的收入源。
在新的盈利模式下，可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
收购装瓶厂的趋势一直持续到上世纪90年代。这样做的结果是，可口可乐通过在产业链上寻求控制点，以及对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个非常有利于“两乐”的行业结构：80年代初，可口可乐和百事可乐各自拥有20%～30%的装瓶厂；到1993年，可口可乐拥有的4个装瓶厂产量占总产量的70.1%，百事公司在美国拥有的装瓶厂产量占百事总产量的55.7%.
很显然，对装瓶厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分装瓶厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“装瓶厂”分装饮料，两乐由此就可以控制整个行业的竞争结构。
可乐为什么只做软饮料
面对饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐以及竞争对手，都在20世纪70年代不约而同地选择了多元化经营。最初，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。然而，这些投资给公司股东的回报少得可怜，比如并购哥伦比亚的电影和电视工作室，所获得的资本收益率仅1%.
到20世纪80年代中期，可口可乐公司决心集中精力于主营业务，哥伦比亚制片厂的股份，也在1989年后期以50亿美元的价格出售给索尼公司，并把这些钱大部分用来投资建立新的装瓶生产线，以及回购可口可乐公司自己的股票。这之后，可口可乐公司的利润很快直线上升。也正是这种专注，让可口可乐不断发展成饮料行业的领导者。
「更多可口可乐内容，可参阅华夏出版社2009年版《可口可乐帝国》、三联生活周刊2011年第10期《可口可乐的秘密》、姜汝祥博士《在竞争与垄断之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜》，以及《创富志》团队基于清华大学朱武祥教授与北京大学魏炜教授研究的文章《不卖可乐也能赚钱—可口可乐的新商业模式》」。
