●建立职业管理机制：微软采用了双重职业途径。为了留住技术人才，微软也曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但这对那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没什么吸引力。于是，他们在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，微软还在各个专业设立“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一方案不仅满足了核心技术人才的需要，也提高了他们的忠诚度。
●进行个性化人才激励：不能认为一种有效的激励方式可以激励所有人；也不能认为一个人可以用一种激励方式持续激励，所以，HP比较关注核心员工的个性化需求。让有的员工到他理想的区域去工作；给有的员工有学历进修的机会并按不同情况调配工作时间或报销一定费用；帮助有的员工调动他的家属；给需要的员工更多的休假，让有的部门或员工参加一定级别的年会，享受圣殿般的颁奖感受；给一线经理部分资金预算，让他们对部门内出色的表现给予及时激励。这就要求经理及人力资源部门要保持与核心员工的经常性沟通，及时把握核心员工的思想脉搏。
“人心不同，各如其面”，每个人的需要是不同的，在一定程度上，对坐久了人的奖励就是让他站起来，而对站久了的人的奖励就是让他坐下去。对人的激励主要基于对其需要的满足、给予他认为最有价值的东西。
●帮助达到工作和家庭平衡：3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请员工家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。所以人力资源部对核心人才及员工的关注，也应更加多样化，更加适应社会价值观的变化趋势。
