如今，诸多外企还采取了很多在国外风行的薪酬激励方法来吸引留住人才。其中，股票期权便是一大杀手锏，因为它使个人收益与企业长远发展密切相关，具有长期激励效果，因此成为很多跨国公司留住人才的“金子铐”。如思科公司为吸引和留住人才，采取“人皆有股”的办法，不像有些企业那样仅在高级管理人员中实行股票期权。思科公司员工从“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的股票，收入大幅度增长。杜邦还改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬中，股票期权占到65%。同时，公司使科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存。每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
策略之三：培训与教育
在信息经济社会，人才越来越重视自身的教育和升值，同时企业也进入学习时代，跨国公司通过人才培训，把工作与学习有机结合起来，构建学习型组织。通过培训，不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视，从而产生对企业的归属感，增强了企业的凝聚力和向心力；通过培训，员工不仅能更好地胜任本职工作，而且还能够承担内容更丰富和更具有挑战性的工作，获得更多成长发展的机会，使其“自我实现”的内在需要得到满足，对其产生强烈的激励作用。
鉴于此，为了吸引和留住人才，跨国企业十分重视员工培训工作，不断提高员工素质，为员工职业发展奠定基础。美国的大通曼哈顿银行规定，员工在银行工作满半年就可以申请培训深造，银行提供全部费用，工作满6年就可以前往在国外的公司分支机构考察。被誉为通用电气公司的“西点军校”的克劳顿开发研究所，是该公司负责培训经营人才的专门机构，公司每年用于该所的培训经费高达10亿美元，通过培训和内部选拔，通用电气公司为年轻人才的成长发展创造了条件。现在越来越多的跨国公司将信息技术运用于培训，使培训工作更具有针对性和灵活性，不仅提高了学习效果，而且节约了培训费用。IBM公司大力推广电子化培训，在企业中建立起多元回馈和开放的学习系统，营造出富有活力和创新精神的学习文化，2000年公司节省了约4亿美元的培训经费。思科公司从1999年起，就把80%的培训放在网上进行，节约了60%的经费；2000年，思科又把这一成功的经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习计划”，登录人数达数万人，收到了很好的培训效果。摩托罗拉公司建立培训大学，每年将相当于工资总额4%的资金用于培训，每年公司用数亿美元为每一名员工提供了至少40小时的培训，员工可以从600门课程中进行选修。在中国摩托罗拉开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已经培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信公司每年将销售收入的15%-20%投入到研究和培训开发中，1998年的研究和培训开发费用达35亿美元之多。它在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员实到爱立信在中国的各子公司。
