创始人的权威往往对企业的影响是不可估量的。企业被认为就是创始人自身。同时，创始人也通常会事事亲力亲为，对权力无法放手。这会给继任者造成一定的障碍。华为就是这样一种情况。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。这造成了华为日益依赖任正非。其他管理者很难获得锻炼的机会。这也许是中国企业的又一通病：对权力的迷恋，很多企业家都是亲力亲为。管理者必须学会授权，这不仅可以保障决策的有效性，而且有利于继承人的培养。
人力资源的同质化倾向
人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。在任正非的军事作风影响下，华为努力培养一群“土狼”。狼最大的特性在于群体性。同时，任正非的独裁作风使员工成为聋哑人，缄默不语。此外，华为维护自身文化的重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为时，要过的第一关就是“文化洗脑”。对于外来人，对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以，他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度，实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事。
