客观上，实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作，特别是基础信息系统，如统计信息、管理信息等。考核中涉及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息，这需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核中间的进行及时、有效的过程控制与决策。
考核指标体系、关键项目内在联系要紧密。实践中常常会发现很多企业也都进行了战略规划，也基于战略规划的基础上按各部门的职能、职责设立了一些目标，但最终结果是各部门目标虽然都实现了，但公司的业绩照样平平，使考评结果与实际业绩不符，造成考评结果不客观、不真实，影响了业绩考核的权威性。
主观上，管理层对业绩考核在认识上要到位，要真正将目标责任做为激励、传递压力的手段。实践中大多数企业的管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。
要把握主要矛盾转化的期限且根据主要矛盾的转化对考核体系及时进行调整。主要矛盾是企业在制定业绩考核指标时加以考虑的因素，但如果对主要矛盾转化的期限不能很好地把握，就可能出现将短期应的主要矛盾看做长期的主要矛盾，形成错误的导向，从而影响考核的导向作用，也使得考核结果与实际情况不相符合，失去了考核的意义。
鉴于以上情况，笔者认为，实施业绩考核应从如下几点着手：
1．观念是前提
应在整个组织上下形成一种目标责任的理念，切实加强宣传、培训及对业绩考核的意义进行引导工作。
2．考核目标的设计是核心
实施业绩考核最关键也是最困难的是确定可考核的、适当的考核目标。核心是应对考核目标进行认真的策划，明白企业当前应解决的主要问题，一切围绕经营管理目标而设定。根据中期发展目标、年度发展目标和当前存在的主要问题三方面来设定，使考核体系具有延续性、联系性，考核目标的设计应尽可能全面、准确、恰当，使考核结果能真正体现部门的真实业绩，同时目标之间应具有内在逻辑性、关键性和必然联系性，在整个定量考核指标的设计上，遵循逻辑性、科学性、关键性与必然联系性的原则，树立经营机制，特别是收入中心、成本中心、费用中心三大中心的机制，注意主要矛盾的转化和工作重点来制定考评目标，以销售为龙头，其它职能部门配合、服务于提高销售业绩这一核心工作，解决企业经营活动中存在的突出问题，形成一个有机的考核指标体系，而不是条块分割，各自为政。
