ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生在ＩＢＭ呆了８年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。前一项比较硬性有量化的数据可以说明。后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。
ＩＢＭ通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“ＤＮＡ”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“ＤＮＡ”潜质。
“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但ＩＢＭ提供了一种比较接近客观、公正的可能。”侯淼说。
100名“未来领导人”
ＩＢＭ的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备２个以上接班人外，ＩＢＭ大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按２０％的比例从中高层管理接班人中挑选１００名“未来之星”。
“未来领导人”的选拔由ＩＢＭ中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持３６０度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。
“未来领导人”是员工中ＴＯＰ中的ＴＯＰ，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。ＩＢＭ大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。
人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师，入选ＩＢＭ大中华区１００名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务做起的，很多事情都亲力亲为。郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。
