“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。从ＩＢＭ一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在ＩＢＭ的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。他告诉记者：“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。”ＩＢＭ要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”郭希文对记者笑言。
在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在ＩＢＭ健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于ＩＢＭ的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入ＩＢＭ每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时ＩＢＭ坚持住了明确的是非价值观。”侯淼说。
发掘新星“DNA”
“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在ＩＢＭ有一个名字叫“发掘新星‘ＤＮＡ’”。
直属领导对优秀员工“ＤＮＡ”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在ＩＢＭ这个辨别、鉴定的过程是３６０度透明的。３６０度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在ＩＢＭ一切的源头是业务表现，客户是第一位的。
