第三，在团队的薪酬安排上，为了促进团队的合作，不应该只是基于自己的业绩，还应该有团队业绩的部分。如果团队的整体绩效不高，个别员工也少有“拿高薪”的机会。而且团队应该基于这样一个信念：每一个团队成员都可以为团队的成果做出同样的贡献，在观念上不应该存在员工的差别。很显然，在团队文化中，公开的薪酬方式更具有激励、警示的作用。只有建立了信任，才能有默契的配合。
“公开”会让人钻钱眼儿吗？
反方：采取公开发放薪酬的方式，会将员工的注意力引导到钱和自我上来，进而把眼光聚集到一个点上：“拿高薪”成为主要或惟一目标，不利于公司文化的建设。
正方：那就要看组织的薪酬导向了。如果组织的薪酬是业绩导向，基于业绩的高薪就应该得到组织的认可，也应该成为员工的目标。其次，组织文化的建设应该有一定的制度支持，不是说教就可以实现的。如果组织文化注重的是员工的业绩，那么“拿高薪”的基础就应该是业绩，“拿高薪”是对员工业绩的认可，就是有利于组织文化建设的。最后，怎么会“将员工的注意力引导到|钱上”？这应该是组织的原因，是制度使然，说明组织没有将“钱”背后的原因告诉员工。如果组织公开考核标准、考核过程、反馈考核结果、沟通考核问题，员工的注意力就会聚集在业绩和业绩背后的原因上，转移到怎样有效改进绩效上。
“公开”会影响管理的灵活吗？
反方：需要让管理者在工作中能有一定的权变范围，以便应付市场变化的需要。若采取公开发放薪酬的方式，则会限制这种权变范围，削弱管理者应变能力的发挥。
正方：首先，这种制度安排会助长管理的主观性，如果权变没有标准，没有监督，就会产生权力的滥用和无效。这样的薪酬制度怎么会有激励作用？
其次，管理者如果要存在权变的权力，那么这种权力的基础应该是组织的制度，权力的有效实施有赖于员工的支持。如果管理者享有根据供求决定薪酬的权力，那么组织的薪酬制度就有一个调资的安排：在什么时间，组织会根据市场上同类人员的工资水平做出薪酬调整，调整的依据是组织或社会上的薪资调查，并考虑公司对该类人才的需求程度。而且薪酬本身就有使员工向组织急需的岗位上流动、促进岗位公平竞争的导向作用，如果让管理者秘密操作，员工不知道组织需要的是什么，市场的供给情况如何，组织调资的根据是什么，员工怎么能与组织同发展共命运？
