华凯：再造体系 盘活人力

　　三、具体经营目标设定

　　长期以来，华凯集团对于究竟由谁考核职能部门一直没有定论，项目顾问建立直线考核制，而不是目前热炒的“360度考核”，既由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源，但权重不高于25%，这样做是为了使内部各部门间的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。

　　四、评估沟通程序

　　项目顾问缩短职能部门的考核周期，以便及时发现问题，及时沟通，同时起到及时激励的作用。考核周期由每年进行一次，改为每个季度沟通一次。

　　以往人力资源部在考核中的角色很尴尬，常与直线经理产生对立。项目顾问将人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级领导，让他们掌握带队伍的能力，使双方对立走向协作。

　　五、薪酬激励的确定

　　1、基本工资。

　　以往的基本工资依据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。项目顾问使用国际通行的要素计点法，对公司所有职位进行了背对背职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问题。

　　2、绩效奖金。

　　每个员工都有记分卡，考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高——这有利于调动中高层员工的积极性。

　　华凯集团已全面开始实施项目顾问制定的考核和激励方案。我们期待华凯集团在管理上能有一个全面提升。

　　（作者为北京新华信管理顾问有限公司合伙人，首席咨询师。本文已发表在《销售与市场》2004年4月下半月刊。）