一般而言，公司战略决定年度经营计划和资源计划，计划是考核的基础。华凯集团的经营计划主要是来自各项目部，集团公司层面只是进行简单汇总，公司缺乏通盘协调和对资源的合理调配，造成资源分散和浪费，使得公司在参与大项目特别是国际项目竞标时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，这方面的缺陷表现俞发明显。集团一直想改变这种现状，但推行效果一直不理想。项目顾问认为，问题的根源在于华凯集团战略定位有错误，导致战略步骤不明确。
战略和计划的不明确，直接影响了业绩考核和薪酬激励办法，咨询顾问通过调查、分析，结合行业特点，提出诊断意见。下面以职能部门为例，见表1。
方案
项目顾问经过认真调研和深入研讨提出了解决思路，见图2。
解决方案的思路是从诊断到激励的若干步骤。项目专家向华凯集团领导指出这些步骤是一个整体，不能分割考虑其中一个部分。具体建议举例如下：
一、公司战略定位
项目顾问向客户提出，华凯集团的战略目标设定为在5年内成为国内同业首选供应商和亚洲地区的重要供应商，并为华凯选择国际标杆企业，将华凯集团与同业标杆企业的做全面的比较分析，为其得出实现战略成功的关键因素和主要战略举措。
战略思路确定后，项目顾问建议集团设立发展规划等职能机构，统筹负责公司战略规划，年度经营计划和日常经营管理的协调工作，加强公司的竞争力，这与华凯集团的想法不谋而合。在得到华凯集团的大力支持的情况下，项目组对华凯集团的组织结构进行了重大调整，为华凯集团的管理职能和功能进行了充实和完善。调整后的组织机构如图3。
华凯集团的员工发展一直存在“管本位”想象，集团员工”万众一心”挤向通往“职业经理层”这一独木桥,这导致了员工发展通路的堵塞，同时形成集团许多部门的“一仆多主”现象。项目顾问在华凯集团为员工设计了专业技术,专业功能管理和行政管理三条职业发展通路，并构架职业生涯发展计划框架；同时，项目顾问为员工的成长设置了内部和外部两个出口，内部出口的建立和拓展，更多地取决于集团的业务扩张，“水塘大了，各种鱼都有存在和成长的空间”，而对不同通路上的各种层级，项目顾问帮助华凯集团制订了任职资格和能力要求；在未来的人力资源部新增人力资源市场研究和分析的职能，当员工在集团内部发展遇到瓶颈时，人力资源部门协助员工寻求市场通路，为华凯集团人才的市场化奠定了基础。
