同时，项目顾问根据华凯集团现状、人才市场供应状况和标杆企业岗位设置情况，对各机构和部门岗位和编制进行了调整和确定。项目顾问首先滤清华凯集团职能和业务部门的工作内容，并确定工作流程在各部门的节点和接口的位置，划分工作内容重点和节点的部门归属，在确定工作性质对人的能力要求和工作量的基础上，判断任职资格和人力配备。
二、建立公司的业绩指标体系
在理清了集团战略和确立了集团组织架构的基础上，项目顾问将集团战略分解，化成行动步骤，再将行动步骤转化成考核指标。
为了克服过去专注短期指标、忽视可持续发展的倾向，引导公司和员工关注企业的长期成长，项目顾问引入了平衡计分卡作为公司的考核指标，指标共分四类：财务指标、市场指标、管理指标和战略指标。项目顾问参照公司历史业绩、公司战略及行业标杆企业的情况，为华凯集团制订了具体指标的考核标准。平衡记分卡见图4。
在制定KPI指标体系时，项目顾问考虑到原有职能部门考核中存在的问题，采用关键业绩指标（KPI）分别对部门和个人进行考核，改变以往指标设置不分主次的情况。
首先确定长期目标。如人力资源部的长期目标，一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报，二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标。部门指标分解到个人，每人只设2-3项关键的业绩考核指标，和1-2项能力指标，如业务拓展部主管的指标有：本年度新客户数和新客户营收贡献（业绩指标）；潜在客户数（能力指标）。这样，就节省了考核成本，也更有效地进行了考核。
职能部门考核指标的量化一直困绕着华凯集团，项目顾问为华凯集团引入了一套科学的量化指标，如人力资源培训主管的培训工作，可设置参加培训人员的比例，及对培训的满意度调查等指标。另外在考核业绩的同时，也设置一两个能力发展指标，提高职能人员的素质。
