B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；
C．指标不要太多，最多为6-8个；
D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；
E．各指标之间保持一致性；
F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。
5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰
该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。
对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。
6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来
在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：
７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用
业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。
在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决\"新人\"和\"老人\"的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩\"吃饭\"或按价值创造来分配价值的企业文化。
案例点评
本案例对于战略重组企业如何通过新的业绩管理体系落实战略目标，并通过业绩管理体系调动员工的积极性，有一定的借鉴意义。实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题，是方案设计好坏的问题，更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍，我们可以看出，业绩管理不仅仅是一种考核手段，更主要的是一种战略管理工具，是企业和员工进行沟通的手段，是调动员工参与管理，提高员工工作动力的管理工具。
