企业保证正常运转有两个手段：一是控制手段，二是激励手段。控制手段的目的是保证每一个子系统都能够执行企业的战略与计划，也就是说执行战略控制的严格程度，保证大系统的一致性。其控制杠杆包括经营控制、财务控制和人员控制。激励手段是使组织内的每一个员工包括高管人员能够更自觉地工作，其杠杆包括三个方面，一是激励机制，如薪酬激励或包括有薪酬内容的激励；二是发展机会；三是价值观。研究表明，对大型的集团公司来说，激励机制效果最差，价值观效果不错，发展机会效果最好。
绩效薪酬激励的有限性
分析一下高管人员的收入就可看出，福利是保障作用，与业绩没有关系，股票、期权是长期激励，可折算到当期的现金中；薪酬包括基本薪与业绩薪，基本薪跟岗位有关，业绩薪跟业绩合同有关。把这些收入经过工具折算，会发现绩效薪酬在薪酬包里占非常小的比例，也就是说，对高管人员来说，绩效薪酬的弹性非常小。从业绩管理的角度来讲，绩效薪酬只是业绩管理的工具，而不是薪酬的概念，它向高管人员传递着绩效管理的信息，从另外一个角度看，它是一个分配的承诺，强调一种业绩文化，强调要做得好才能拿得多，但肯定不会是一种震撼。心理学的公平理论指出，给得高不见得好，给得低也不见得好，最重要的还是公平。
因此，企业对高管人员的薪酬切忌陷入绩效薪酬陷阱。对组织内部而言，高管人员的业绩评价是相当复杂的，特别是即期业绩只是其重要工作的一部分，而非全部，而且集团内高管人员之间自我的业绩比较可能比绝对额要重要。此外，业绩文化更重要是在组织内建立一种标准，防止组织内高管人员薪酬的无序攀比。对组织外部而言，高管人员的社会满足感取决于其总的消费水平的数量级，量级范围内的微调对其行为调整的弹性很小，高管人员的社会满足感还取决于社会同阶层的认同，薪酬的作用并不大。因此，绩效薪酬的作用不能无限放大，特别是高管人员的绩效薪酬，过分强调绩效薪酬容易引发高管人员的短期行为，而薪酬的刚性使薪酬调整变为单向，应用薪酬工具更要为之慎重；薪酬管理之外的其它管理手段是高管人员管理的更重要内容，切忌以“业绩论英雄”。
