，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工，触动绩效差的员工，为提供公平的薪酬标准提供依据，为员工晋升、淘汰提供依据。
（四）考核沟通没有必要，走过场就行
目前，我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，我们的管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
四、改变，我们需要什么
古时候治水有两种方法：一种方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但这种方法经常是治标不治本，而且还伴有决堤的危险；另一种方法是导，将洪水从另一边疏导开去，而从根本上解决洪水问题。大禹治水，就是采取疏导的方法取得了成功。
同理，改革也有两种方法，也是堵和导；堵，即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导，通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。
五、2005年，我们的支点是什么
我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。
（一）从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势
选择用导来治水以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核也一样，绩效考核的支点就是环境，我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在《谈战略与执行》一文谈到，将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。
