末位淘汰制是把“双刃剑” 企业谨慎使用

　　三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

　　四是培养“坦率和公开”的企业文化。有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为W（20%，超出工作要求）、B（70%，胜任工作）、C（10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但GE公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。很多看过《杰克。韦尔奇自传》的人对书中杰克。韦尔奇曾经对活力曲线的一段精彩阐述印象深刻：

　　“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”