其中，占人员比例最多的是销售人员，也是产生问题最多的部门。
然后确定总体思路，就是要改造薪酬的刚性特征，采取宽带的薪酬设计思路，同时完善考核体系来补充优化宽带薪酬体系的可操作程度，并具体针对不同序列岗位，对薪酬策略和方针进行有针对性的细化。
在实际方案中，先依据企业对公司薪酬曲线的市场定位，结合市场调研数据确定各个岗位的市场薪酬数据的标准值，并以此作为该岗位的薪酬中位值建立宽带薪酬区间，在此区间中，将岗位薪酬分为四个薪酬档次，从而形成薪酬可调整空间。优秀员工随着业绩和能力的增长，薪酬也能得到不断的提高，从而为员工的成长提供更广阔的空间。
但是,如果我们只是简单地建立这样的宽带薪酬体系，在操作中将面临两个很大的问题，一个是同一岗位上多个员工的定位问题，一个方面就是企业总薪酬成本的无限增加问题。
解决这样的问题就又要回到我们首先做的职能序列的分析和归类工作中，如前表所示，在对企业的了解中，我们看到A公司作为一个销售公司，占比例最多的员工都是销售序列中，同时也是同一岗位集中多个员工的部门序列(其他三个职能序列基本不存在这样的问题)，所以我们可以针对该序列进行薪酬策略的进一步细化。
考虑到销售人员的特点，我们是通过完善业绩管理体系的手段(比如增加浮动比例和增加过程考核指标)来显现和区别不同能力的员工，并予以有效激励。对于众多的销售人员只是简单依据经验积累、历史销售业绩表现、公司工作年限等几个方面做了粗略的分类，更多的工作集中针对不同的产品设置销售人员的浮动工资比例。当然，基本的前提是销售人员的浮动比例都得到提高，浮动比例基本都集中于50-70%之间，这样一来，大大提高了销售人员的积极性，也是销售人员获得比较满意的公平感。
于此同时，通过建立完善的制度，将员工薪酬档次的提升和公司的业绩紧密结合起来，这样也就同时避免了企业薪酬成本的控制问题。
