而当公司的产品知名度、美誉度不足以影响购买行为的时候，很多公司的做法是，把业绩的风险、压力转嫁一部分到销售人员身上。这种情况适合低底薪（甚至无底薪）高提成的做法。
两种做法，前一种保健成分多一些，有利于放长线培养人才，比如刚毕业的大学生，公司有耐性用一两年培养，成长之后的这些员工将带来更大业绩。
而后一种激励成分多一些。很多民营企业会愿意采取这种手段，一般比较适合有经验、个人营销能力很强的销售老手。
本案中，阿尔卡特作为跨国公司进入中国，其战略和人才培养一定是放长线的，因此采取高底薪做法。这样做的不利后果，就是销售人员容易养成大公司病——公司风险由公司承担，个人抗御风险能力和承受能力不强。
TCL手机处在激烈的竞争环境中，因此其在营销模式和薪酬激励上采取低底薪高提成的方式，是可以理解的。而一旦采取这种模式的TCL拥有话语权后，原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而出走是必然的。
两个方向的薪酬体制，划分的标准就是——人家买你产品是否主要是因为销售人员？在广州，你经常会碰到上门推销的，也许销售人员感动了你，你就掏了钱——这就适合低底薪方式。而像杜邦的化工原材料，购买者为专业人士，是冲着杜邦这个公司产品去的，恐怕就适合能与专业人士打交道的、综合素质较高的人去做，而这样的员工底薪不会太低。
离开是最好的选择
销售工作可以分为效率型、顾问型和关系型，这三种类型的复杂程度是依次递增的。而现在讨论的话题可能涉及前两种类型。
效率型销售的特点是，销售业绩与终端覆盖率相关程度高，只要产品与消费者接触的面广了，销售额就会攀升；这种类型对销售人员的要求是——勤奋。一般地，日用大众消费品的销售都属于这种类型。TCL采取的就是这种类型，低底薪高提成。
